如何制定好绩效管理体系?简单的说，制定企业绩效管理体系要从多个角度展开设计。比如：个人绩效、组织绩效、战略绩效、动态绩效。
个人绩效
个人绩效针对组织中每一个人的工作目标、工作指标的结果进行有效的评估考核。个人绩效也就是通常所说的人力资源绩效，一般由执行考核的人力资源部门和所在的业务部门共同完成绩效管理工作。
现实中，有关绩效计划的工作，基本上是由被考核人所在部门完成，而绩效执行、绩效监控、绩效评估和绩效反馈则有双方共同完成。从实际的结果看，人力资源绩效并不理想，产生这个问题的原因，主要在绩效计划(或者说绩效规划)的工作方面没有做好。绩效计划这项工作不仅仅和用人部门相关、和人力资源部门相关，还和组织中的战略管理部门相关。
组织绩效
组织绩效，这里特指是组织中各个部门的绩效，是针对组织中每个部门的工作目标、工作指标的结果进行有效的评估考核结果。部门的领导承担着所负责部门的组织绩效，这个组织绩效未必就是这个部门领导的人力资源绩效。
组织绩效比较复杂，其中隐含着跨部门绩效协同问题，一个部门的绩效往往受到其它部门绩效的直接影响，因此更应该准确的评估组织绩效，这是组织“作战能力”的真实体现。
战略绩效
战略绩效是组织的整体绩效，是针对组织整体战略、目标、指标的结果进行评估考核的结果。战略绩效的重点是绩效的计划工作，一个逻辑严谨、整体性强的绩效规划是准确评估战略绩效的前提，一个微小的条件缺失都会影响战略绩效的评估结果。
动态绩效
动态绩效有助于及时发现问题，及时干预管理，及时修正目标、计划。
另外，还需要具备解决绩效协同和自动执行的问题
绩效自上而下是一个整体，绩效的最终实现需要靠各个部门、每个人协作完成，那么从绩效的计划开始，绩效的协同工作就必须首要考虑。绩效协同有助于预先解决未来可能出现的部门之间的冲突和矛盾。
绩效协同是一个需要讲究工作方法而且工作量巨大的工作，这是绩效管理信息化最难的一部分，需要考虑良好的建模，需要很好的技术支撑，需要很多预制的公式和工具。
自动执行，绩效管理的执行是一个大数据量的运行规则，这个数据量不仅仅是数据的计算关系，还涉及到很多业务逻辑规则的配置和呈现关系。绩效的执行，需要在技术上实现自动化的执行，如果靠手工或者半手工的方式，会带来及时性效果差，准确性差的问题。