我们很多时候会把绩效管理的本质与目标混为一谈，其实对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。具体的说，包括目标的设置、管理活动、态度、成果。如果用一个简明的系统来表示那就是：前因——行为——结果。
可事实上，很多企业把绩效管理太过看重与结果，绩效考核只不过是绩效管理的一个工具，并不是绩效管理的全部。可以不考核，但是不可以不管理。只有把它们放在绩效管理的框架中，才能发挥激励的作用，否则就要轮流坐庄，失去作用。由此而言，我们可以说绩效管理的本质在于完成正确的战略目标，同时塑造不断完成战略目标的持续。
绩效管理是为实现战略，并塑造实现战略的能力而发挥作用的。战略业已经融合日常经营管理活动之中了，因此不做日常管理，而进行定期管理，又怎能保证绩效的卓越。此外现如今人力资源的角色要发生变化。人力资源不再是绩效管理的主体，而是组织者和指导者，绩效管理的主题是各绩效单位的经理。所以要摆脱绩效管理困局可以从以下五大方面入手。
首先，充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
其次，建立企业基础管理。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要的基础性工作，它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切。在考核销售人员方面，要打破以前完全以任务为导向，只单纯考核纯业绩指标;在对行管人员进行考核时，也要改变以往评分方法模糊的状况。
第三，要多进行有效的绩效沟通。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
第四，结果应用要合理且要快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现，好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。
最后，将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。要知道，合理的绩效管理不仅能促进员工业绩和能力的提升，而且还会优化企业人力资源管理效率，促进企业的稳定和发展。