每逢年底年初，公司人力资源部的一项重要工作即是公司的年度绩效考核实施，这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核结果看作是对过往一年工作的评价，因而无论是公司领导抑或普通员工，都会对这次考核表现出极大的关注，这种关注会成为人力资源部组织这项工作的动力，也会成为一种压力。其实，对绩效的理解应该从更广泛的视野来认识，那就是整个产生成果的过程都属于绩效的范围。对于年度绩效考核的结果运用HR可以从以下几方面进行努力。
首先，充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。
其次，绩效考核的结果应用要合理且要快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现，好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。这样每周累积起来的绩效，在年度绩效考核中也能有充分的展示和延伸。
第三，多进行有效的绩效沟通，从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。要让员工参与绩效考核指标的设定，绩效考核从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。
通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持;管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。
第四，将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。