众所周知，绩效管理是企业人力资源管理的核心职责之一，决定着整个企业行动的方向。如何将考核结果化为员工自觉改进的动力，这是绩效管理中最重要的环节。其中绩效面谈正是将这种考核结果化为改进的自动载体，也起到了承上启下的关键作用。笔者认为，通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足;同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。
然而，由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定等相联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题将给主管和员工带来关系紧张乃至人际冲突，致使绩效面谈陷入困境，有时也可能以失败而告终。一般来说企业绩效面谈过程中会遇到以下几方面的困境，找到困境的原因并改善它才是关键。
首先，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执
有些企业用一份考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大，往往导致上下级对考核标准和结果在认知上存在偏差，双方易形成对峙和僵局。
其次，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚
因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足;要么保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。
第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位
一般而言，主管常常扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工慑于主管的权力，口服心不服。此外，有些主管又扮演老好人的角色，怕得罪人，于是给下属的打分宽松，每个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
也有的主管面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是浪费时间。面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系，而面谈没有起到应有的作用则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响制约，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效摆脱面谈中出现的困境。
在成功的企业里，绩效管理的成效在很大程度上取决于绩效面谈的质量。绩效面谈不应仅仅理解为表象的绩效反馈，它更是管理者同员工之间心灵的交融和价值取向的趋同，它仿佛灯塔，指引着员工绩效航船的方向，鞭策着管理者完善企业的绩效考评制度，改进绩效面谈的技巧，从而提升人力资源管理的整体水平。