绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，普遍员工将它看成是一个“批评”机制，有抗拒感，管理层也视其为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力得到结果没有解决原来的问题。
笔者认为中小企业要解决绩效评估这个问题，要从心态层面开始。员工应有的心态是：绩效评估是一个很好与上司沟通的机会，从上司那里争取到帮助与指导。管理者的心态应该是：绩效评估是一个对下属了解的机会，对怎样帮助他成功提供了关键的信息。另一方面就是沟通技巧，双方面都要注意将心态正确的表达出来。
然而调查发现很多中小企业都没有绩效评估这种机制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的样子，没有真正去了解绩效评估到底是为了解决一些什么问题而存在的。我们看绩效评估也需要与时俱进，不要盲目去跟进一些书上说的东西，和一些在外的老经验，我们一切都应该回到根本，要去琢磨绩效评估到底是用来解决什么问题的。
绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，很多企业都实施了绩效评估，认为大部分公司都还有很多改善的空间。总结了如下几个普遍的问题：
一个是员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。第二则是员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。第三则是管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。最后，员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。机制缺乏透明化，很容易变为一个滥用职权的手段。
企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。绩效评估需要加上员工能力提升计划的讨论，不要光是批评式的“绩效评估”。
其次，让员工定自己绩效评估的标准。管理者讲清楚对员工的工作期望值后，要求员工自己写工作目标，这个好处是，员工是为自己设定的目标而努力，在与员工讨论他自己设定的目标时候，管理者也可以进一步了解员工的思维方式，可以帮助沟通。
第三，及时反馈。不要等一年时间才做沟通，我认为最少每三个月要坐下来谈谈目标执行的情况，如果有必要，在双方同意下，调整目标。绩效评估的正确定位，应该是员工与上司的一个沟通机会，沟通的目标是帮助提高员工的工作效率，建议动用详细的机制确保沟通的方法与内容来传达“绩效评估”的正确定位。
绩效评估不光是给员工一个工作目标，还有个人发展的内容也需要包括进来。这里再强调一次，绩效评估不要只看成是一个“评估”，其实更应该看成是上司跟下属的一个沟通的机会，沟通的内容就是在工作上面怎样互相配合，以及在下属的个人发展方面怎样来相互配合。