当下国内很多企业都在推行绩效管理，但在实际操作中出现的问题又不知该如何解决。无论是来自员工队伍的消极阻力，还是管理人员的被动敷衍，都让企业绩效管理活动的效果大打折扣。面对这种情况，决策者担心全体效应的负面影响，慢慢又重回老路。这就在企业中造成一种困境——不搞绩效管理，企业绩效无法提升，核心竞争力难以打造;搞绩效管理，又会搞的焦头烂额，身心疲惫。
企业推行绩效管理中，大多在与员工工资挂钩的方式上，采用薪酬中设置绩效工资，然后实行满分倒扣制。员工考评分满分为100分，每周、月或季度评分后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。
可是如果从人性考虑，趋利避害是人类的本性特征。因此，在企业中，大多数员工从内心考虑是不希望变为评价的。但作为理性思考又会接受企业的评价;但如果把既得利益，也就是过去一直沿用的固定工资，改变成为可能被扣罚的动态考核模式，员工从潜意识里就会形成一种认识，好像把自己已经习惯全部拿到的工资减少了。大家都知道，减薪是任何人都不愉快的一件事情。因此对于有效实现绩效管理，其实可以从以下三大要素入手，进行逐一剖析，寻找解决之道，帮助企业迈向健康经营之路。
首先绩效考核指标与企业发展战略结合。企业战略决定企业的长远发展，制定的具体的绩效考核指标只有同企业战略目标相结合，制定与目标相关的指标，突出重点，全面考虑，才能达到绩效考核的目的，企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。
其次重视绩效管理过程的有效沟通。人力资源部门应当充分发挥桥梁作用，考核过程中及时与部门管理者，员工沟通，发现问题，及时改正，确保绩效考核顺利完成，避免考核过程中由于信息不对称等问题而影响到考核的有效性。
最后绩效考核结果的应用。绩效考核的结果如果不能作为确定员工薪资，培训，晋升的依据，就失去了意义。因此，要合理利用绩效考核结果，评价员工的工作成果，及时调整考核指标，实现与员工薪资，培训，晋升等方面的合理对接。
我们要对各级管理者进行全面的绩效管理知识和理念培训，帮助大家树立正确的认识。只有认识到位，行为才能归位。同时，要建立考核者的考核机制，设计三个考核者的考核指标，一是员工绩效满意度，二是员工绩效改善度，三是企业绩效改善度。
当然，绩效管理是一项复杂的系统工程。在推行绩效管理的过程中，不同企业面临的问题各有其特点。上述疑难杂症只是企业推行绩效管理中的部分共性问题，希望能够启发HR们。按照上述思路分析自己企业中的个性问题，找到解决问题的答案，保证本企业绩效管理工作的稳步推进，帮助企业实现战略目标。