企业每次进行绩效考核的时候似乎都会鸡犬不宁：员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安;直线经理们因为碍于情面，而对强制分布、末位淘汰犹豫不决;人力资源部的工作人员们忙忙碌碌发放表格、回收、统计，但是考核中的水分却无法有效控制，员工对于考核结果的异议也多数是冲着人力资源部。如何让员工对考核结果心服口服，真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢?
其实笔者认为问题很可能就出在绩效考核的起点——绩效目标的设定上，绩效目标的设定犹如方向的确定，目标设置不合理，接下来的过程必然犹如南辕北辙。
首先是企业绩效指标，考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，事关企业每名成员的收入;
其次是部门关键绩效指标，考核部门的主要业绩结果，一般认为部门经理作为部门团队领导，部门关键绩效指标通常可以是部门经理的岗位考核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩;
再次是岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还考核过程类指标，目的在于引导员工注意自身工作方法的改进和工作效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩;
第四，作计划考核指标，考核岗位工作计划目标完成情况，适用于职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题;
第五，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对员工行为改进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养。
除了绩效目标的制定，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，公司员工将大量的时间和精力都花在了工作上，所以毫无疑问都很期待能从经理那里拿到怎样的绩效反馈。但是在很多公司中，大多数员工都觉得很少能见到管理层的绩效反馈，多多少少都有点儿挫败感。
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，期间考核者与被考核者之间要根据考核者的绩效情况进行沟通，在肯定成绩的同时找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起回顾和讨论考评结果的过程，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。
一份坦诚相待的绩效反馈能为公司带来更多的惊喜，而反之带来的只能是员工的离职信。你发给员工的真挚反馈建议正好可以培育你与他们的良好关系，促进员工进步和增长公司的团队战斗力。如果你不希望公司的创业人才陆续跳槽，就必须学习如何通过绩效反馈让他们热爱工作。