说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。关键指标必须符合SMART原则：即具体性、衡量性、达性、现实性、时限性。确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定?做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。
笔者认为，KPI关键目标应围绕二八原理进行。即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。 KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。
可以说，目标能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
首先，目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标;如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
其次是部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。提升团队目标就是促进员工提升个人目标。
再次是关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都是可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力资源等等。这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩，如人力资源部招聘岗位工作目标：招聘达成率≥85%、人员流失率≤10%等。
具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。
最终确定的KPI指标不会太多，一般一个岗位以5~8个为宜，最多不超过10个，太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的给予过程化和细化，直到不能细化为止。当然，过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节，这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致，有助于考核的推行。
总之，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。