企业管理的本质就是围绕制订企业战略并实现战略的循环过程，而业绩管理办法体系就是实现战略的工具或手段，再完美的战略，若没有科学、有效的业绩管理办法体系来配套，都会流于形式、空中楼阁。现实中，很多企业也设计了所谓的业绩管理办法体系，也在极力推行业绩管理办法体系，但就是效果不彰，收效甚微，这种情况也使一部分企业在“KPI或BSC”这种看似尖端、现代的管理游戏中败下阵来，半途而废。
难道是现代业绩管理办法本身出了问题，或者是不适用某些企业?答案当然是否定的，关键是执行者本身方法的科学性、有效性以及执行过程是否严谨和认真，尤其是执行过程中的“认真”，正如毛主席所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟，只要认真，形式的东西可以转为实质，反之，再有价值的实质也会流于形式。
当然，业绩管理难见业绩管理的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”(业绩管理办法计划、日常指导、业绩管理考核、结果应用)进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩管理操作的效果。
一、指标的来源
业绩管理办法效果不佳一个重要原因是指标的设计是否科学，只有设计科学的指标体系才有可能让业绩管理办法可以获得良好的效果，如何来提炼业绩管理办法考核指标呢?
1、指标的根本来源是战略目标业绩管理办法体系目的是为了实现公司战略目标，所以战略目标即为业绩管理办法体系指标的根本来源。具体的方式是战略推演，根据战略目标一步步推导出各部门的业绩管理办法考核指标。
战略推导主要是根据财务模型，结合公司的组织架构，将影响企业关键价值驱动因素找到，并具体到相应的部门和岗位中
（1）第一层指标投资资本回报率是企业考核指标中综合性最强的指标之一，用于考核具有投资中心的高层管理者最好的指标。
（2）第二层面指标企业围绕提高投资资本回报率，需要提高税后净营业利润，在保持税后净营业利润不变的前提下，尽量减少投资资本的占用，或提高现有投资资本的利用率。税后净营业利润用于考核具有利润中心组织的负责人。
（3）第三层面指标第三层指标包括营业利润率、商品销售收入、投资资本周转率。若要提高税后营业利润，则需要提高营业利润率和商品销售收入二项。若要降低投资资本则要提高投资资本周转率或利用率。商品销售收入又可以细分为新产品销售收入、新客户销售收入、新市场销售收入等，这些指标是考核营销系统的核心指标。
（4）第四层面指标第四层面包括毛利率、其它业务收入、投资收益、税务支出、营业费用、管理费用、财务费用、营运资本周转率、固定资产周转率等。毛利率的提高是营销部门、营运、生产等部门的共同责任，企业其它业务收入的提高是该业务负责人的责任，投资收益为财务负责人或总经理的责任，税务支出为财务负责人责任等，具体指标的责任还要根据企业内部管理权限与组织架构而定，不同公司情况不同。
（5）第五层面指标上述财务模型可以根据企业实际进一步分解，根据组织架构与权限落实具体部门与岗位。
2、指标来源于岗位说明书岗位说明书是对岗位职责的描述文件，尤其对职能部门(如财务、行政等部门)的业绩管理办法考核，其指标更多地来自于其岗位说明书。例如人力资源经理的工作职责一项内容是“公司员工关系管理”，则基于该职责，考核指标设计“员工关系管理的效果”的定性指标，或设计为定量指标如“员工面谈次数”、“员工面谈完成率”等。
3、指标的第三个来源是平时工作计划其实工作计划某种程度上也是职责的具体化，尤其是基层人员的考核，有些月度考核指标来自平时的工作计划，这些内容职位说明书未必全部反映，但又需要纳入月度考核。
4、指标来自于跨门的项目有时候公司成立的跨部门问题解决小组，该小组的工作绩效可以纳入参与该项目员工的业绩管理办法考核中，当然也可以单独纳入项目考核，日常业绩管理办法考核仅考核项目之外的例行工作。
5、指标来自工作的薄弱环节即在业绩管理办法考核上，笔者总结一个说法，即“哪壶不开提哪壶”，工作的薄弱环节即为该员工的考核重点，这是考核体现考核的宗旨即考核的目标是改进工作。
二、指标的分类
指标的分类的可以从多个角度进行，从平衡记分卡(BSC)角度分为：财务类、营运类(流程类)、客户类和学习与成长类;著名的管理咨询公司麦肯锡做业绩管理办法项目时把考核指标归为如下三类：效益类、营运类和组织类。通过指标是否量化的角度，可以将指标分为定性指标与定量指标两种，通过指标本身的特点又把指标分为：数值型、比例型，下面分别阐述。
1、从平衡记分卡(BSC)角度分类及举例见表
麦肯锡公司的三类指标划分标准与平衡记分卡基本一样，它的效益类就等于BSC的财务类、营运类完全相同、组织类相当于BSC的学习与成长类，在这里不再赘述。
2、有人说绩效管理办法既然定性指标不量化，打分时主观性随意性较大，干脆不要定性指标，全部是定量指标。其实这种想法是错误的，虽然定性指标难以量化，但可以细化评分标准、同时定性指标考察的更多是长期的内容。绩效管理办法根据笔者的经验，定量指标与定性指标两者缺一不可，但要以定量指标为主。
通过细化尽量减少了定性指标在绩效管理办法评分时的主观随意性，确保了考核的信度与效度，同时也降低了评分的难度。