与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。
笔者认为，这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业管理水平在低层次徘徊。综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。
谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。很明显这样的认识是肤浅的，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策，如晋升、解雇、加薪、奖金等提供依据。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
建立PDCA的绩效管理循环系统。即计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
在这里，笔者抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想象它们的区别，你就会做出正确的选择。