一、绩效管理的实质
绩效管理是企业战略性绩效管理的一个非常重要的有机组成部分，企业企业战略性绩效管理是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。企业战略性绩效管理即是对企业战略性绩效管理的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.企业战略性绩效管理的制定;3.企业战略性绩效管理的实施;4.测评与监控。绩效管理即是企业战略性绩效管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有企业战略性绩效管理性高度的管理制度体系。
二、绩效管理的主要理论方法与实践
目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法(BalanceScorecard,BSC)。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的企业战略性绩效管理挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业企业战略性绩效管理上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有企业战略性绩效管理意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的注意力是在绩效指标与企业企业战略性绩效管理的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了企业战略性绩效管理的成功实施必须有一套与企业战略性绩效管理实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分法。平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业企业战略性绩效管理之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1.学习与成长性的，2.内部管理性的，3.客户价值的，4.财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部企业战略性绩效管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说);其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标(Resultindicator)，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driverindicator)。
三、中国企业与绩效管理
迄今为止，国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于企业战略性绩效管理的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。再看民营企业。经历了80 年代，特别是90年代的迅速发展，成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期，以营销为企业发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0 到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或企业战略性绩效管理(前已述及，企业战略性绩效管理中一个最重要的环节是绩效管理)能力上，必须有实质性的提高。我们认为能否成功实施基于企业战略性绩效管理的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于企业战略性绩效管理的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。