绩效考评管理体系的目的是什么?
企业老板越来越重视绩效考评管理体系，总希望通过引入科学的绩效考评管理体系机制来提高团队的战斗力。这种想法本无可厚非，但是结果却往往事与愿违。貌似科学、公平、公正的绩效考评管理体系在实践中走向了反面，考评变成了束缚员工的枷锁，最终让很多老板和各级管理者失望。遗憾的是老板和高层管理却不知道是哪里出了问题!总以为是自己的团队管理水平低，于是陷入越努力越麻烦的泥潭无力自拔。这绝对不是个别现象，而是普遍现象，这尤其值得大家深思!
首先，我们来看看绩效考评管理体系的定义。28年前我进入跨国公司，每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估(PerformanceEvaluation)。从字面上看，与目前大家所说的绩效考评管理体系稍有差异(因为绩和效都是关注结果，即成绩和效果)，我们那时侧重的是表现，既考评结果，也考评过程。换句话说，是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。
其次，我们来谈一下实施表现评估(PerformanceEvaluation)的目的是什么?老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评管理体系是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力?这是截然不同的两种管理模式。
绩效考评管理体系从哪里入手?
1、管理者对直接部下负全责
首先必须明确一个观念，绩效考评管理体系绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评管理体系的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评管理体系承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评管理体系就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。
2、绩效考评管理体系的内容程序
作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评管理体系报告，这份报告主要包括四个部分：
(1)上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
(2)定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
(3)下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等;
(4)员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
3、实施绩效考评管理体系的合理频率
很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评管理体系体系，表面上看逻辑合理，设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效管理体系这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。