在与企业交流的时候，企业的管理者经常抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么?不是说考核的根本目的改善基层员工的绩效，进而改善企业的绩效吗?为什么会出现相反的现象?是绩效这个工具不好?还是我们的操作出了问题?”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核?为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢?
下面，笔者结合自己的研究和实践，对这个问题谈谈个人的看法。
一、原因分析
首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。
其次，这个问题不可避免。
为什么说不可以避免?因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化，比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的，但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，对客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分，也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。
上面是原因其一，另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效两张皮，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系，员工搞不明白，中高层管理也搞不明白，导致企业为考核而考核，搞形式。这是原因其二。
二、解决办法
就绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，负责就要走弯路，对于这个问题，同样如此，笔者的第一个观点仍然是系统解决。
所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联系，必须系统对待。
企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就是两张皮，就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。
为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。
要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效两张皮的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面进行投入，而导致了上述问题，因此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，而不是，空对空，这样才会有效果。
其次，就像上文说的那样，不要什么都追求量化，很多工作是无法达到量化的，而这些工作恰恰又是最重要的工作，那么这些工作就可以设计成尺度评价法，即按照1-5分的打分标准进行打分，由主管进行评价，相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。
还是那句话，绩效考核没有绝对的公平，却有解决公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最大程度的公平，使员工绩效和组织最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改善的。