曾几何时，使企业的销售业绩持续强劲增长，运用的方式大多利用绩效考核激励，这杯大多数的企业老板视之为“灵丹妙药”，然而，在这个药方使用多年以后，许多企业发现也是因为绩效考核成为销售业绩停滞不前的致命原因。
为何曾经推动企业业绩高速增长的绩效考核激励机制，现在却失灵了?笔者认为，之前所建立的绩效考核体系，仅仅释放了员工的原始冲动。也就是说，员工在更早的干多干少对收益影响不大的情况中，根本没有努力工作的动力。在基于业绩的考核体系提出后，员工们终于看到了自己的收益与业绩之间的关系，因此，本来就在自己眼前的那些市场与客户就成为了对员工最直接的刺激，员工们自发地将自己的力量使出来，目标却是仅仅为了获得属于自己的利益。
然而，员工们都希望自己能够获得进一步的业绩提升，可是面对市场却非常迷茫，不知道进一步发展的方向和动力在哪里。公司领导说市场就在那里，可是他们却无从下手。这就是企业战略缺位导致的，企业员工提出的仅仅是几个关键的考核指标，而这些指标之下就没有实质的内容了。
实际上，企业确定绩效考核指标的时候，要先确定公司的发展目标。而战略梳理的真正目的是寻找到支撑这些目标的公司内部核心能力。想要走出绩效激励失效的瓶颈，要明白，绩效管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事决策，最重要的目标是保证员工的努力方向与公司的战略保持一致。只有将业绩管理指标变成了行动的方向与指引，才能够使员工朝向我们的战略目标前进，才能够成为真正拥有激励作用的机制。
所以考核的机制要先行完善好，确立好扣分等相关的要求，扣分要得当，要阳光，要透明，要有依有据，既不能凭直觉感官，也不能搞个人喜好，凡是那种无依无据的扣分，肯定是有水分的，有水分的考核结果谁也不会服气的，所以HR负责人在日常的工作中就要督促好相关部门的考核者，应多加留意和收集相关属于自己份内的被考核者的违纪违规依据，这是很重要的，不要凡事都等到临渴了再来打井，临时抱佛脚。
所以必须要将考核结果同面谈沟通、反馈与申诉机制相结合起来，正确地向被考核者指明其当月实际所存在的缺陷及薄弱项，促使、帮助或想办法去帮助其找到变革和自我更新的方法，允许被考核者申诉，只要被考核者提出的问题是合情合理的，否则考核的意义就被扭曲了，人才也相对得不到更好的优化和提升，久而久之，就会让各类人才失去了对工作的激情与动力。
HR工作者在每次于考核工作结束后，都必须对考核统计结果进行详细的分析和评估，一是给自己，二也是给上级领导提供高端决策信息，对不合格的人员要实事求是给出正确的处理建议及方案，对合格的员工也应及时给他们办理人事异动措施，该奖的要奖，该晋级的要晋级，以考核制度为准绳，其实考核不过就是一种管理的手段而已，它是人才的一种驱动力，目的是让员工们懂得被鞭策之后的更新方向，被激励之后的价值认可。