现在有个很坏的风气，那就是无论是做培训，还是做咨询，好像绩效考核是优化管理、深化管理或者细化管理的唯一工具，而不考虑企业的领导者风格、企业发展现状、业态形式、发展阶段、治理结构等等。绩效考核成为一剂万能良药，与“执行力”一起，成为培训界和咨询界的两大法宝。
笔者见过很多企业，既有规模小的，也有规模大的，都没有合理的绩效考核方案(真正有合理而又成体系的绩效考核的公司其实少之又少)，但都经营的有声有色。而一些正在爬坡，还没有达到规模化程度的公司，在咨询公司的忽悠下，展开浩繁的组织结构调整和绩效考核方案制定，结果不但是劳心劳力，产出效益也未必会有增长。更有甚者，绩效考核方案的推行，打破了原有的那种情感维系的关系型文化，又加上急于求成、疏通无方，最终导致组织的整体混乱。
在上个世纪80年代之前，我国基本上没有成型的“目标型”文化组织。改开以后，日资、韩资、台资大量进入大陆，才带来了粗糙的“目标型”文化。在这些组织里，对中层以上管理者的管理方式是“高绩效高待遇，低绩效走人”，对一线员工的管理方式则多半会采取“计件工资制”。比较有意思的是，日本企业在本国内一般会创建一个偏向于“关系型”的文化，比如他们实行年工制、员工终身制等等，可一旦进入中国，马上变脸成“目标型”，充分说明当时那种“赚一把就跑”的投机主义本质。
后来，欧美的绩效考核概念盛行，日本、中国等企业争相效仿，因此，现在来看，有没有一个完整的绩效考核方案成为“目标型”文化的主要标志。而有意思的是，土井利忠把索尼的萧索归咎于“绩效主义的盛行”。
绩效考核是个不错的管理理念和管理手段，但是不是适合某一个企业，就必须从企业文化诊断入手，综合分析企业领导人特质、企业发展阶段、企业治理结构、企业规模和业态模式、员工意向和需求等等后，才能做出正确的判断。