东莞的一家生产高端投影幕的日商独资企业，由于该企业在本国是绝对领导品牌，因此他们形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁"的习惯思维。由于没有意识到该品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，该领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意。为了尽快扭转局面，该公司决定聘请一位具有丰富经验本土人士来做营业副总。新副总上任后，提出了调整营销策略和重新构建营销组织，并承诺业绩提升两倍。
根据组织结构目标，在原有上海营业所基础上，又开辟了广州、北京两个营业所。为了凝聚优秀的人才和自己一起打拼，他开出了看似优厚的条件，但果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核!他具有跨国公司、民营企业等各类公司的工作经历，精通中国特色的潜规则，当他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则，即“队伍扩大，待遇降低，成本不变"。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：中高层员工收入=底薪 福利 月度绩效工资 年底绩效工资，即采用年薪制。其月度绩效考评的考核指标分为四大项，即财务、客户、执行、学习，并在每个项目下设定细化项目。绩效考评系统的推行和培训就占用了不少的时间，而每月例行的考评则是各级管理者一项很头疼的工作。
半年过去后，尽管营销团队膨胀了几倍，费用提高了几倍，销售量仅比原来提升了百分之三十。后来由于绩效考核导致员工收入过低，引起内部分化，计划提前中止了，副总经理也黯然离开。失败原因在于最初的策略失误：作为一种高端产品，其价格动辄过万，是个小众专业产品，但公司却采取了快消品式的大规模销售，甚至要求业务员去扫街找代理商;其投放的媒体是发行量极少的影音媒体，基本无法对消费者产生影响力。由于销售策略和推广策略的适当，导致营销失败，那被寄予厚望的绩效考评反倒起了负面作用。
企业培训可以提高员工的能力，策略有效能够保证团队的正确方向，而绩效考核仅仅是在此前提上，奖惩员工的手段。
近乎量化的考核办法看起来很科学，在诞生之初被人们寄予厚望，但对处于快速市场环境下的企业似乎不甚有效，据观察，大多数跨国公司在推广严密的绩效考评后，其收效甚微。事实上，成功的企业往往归功于其企业文化，或者技术创新，或者策略领先，但几乎没有人归功于先进的绩效考核。
奥爱斯的失败缘于自身定位的失误。
作为小众高端产品，他们在渠道上应该依赖于专业的代理商，而不是漫无边际地去寻找销售终端;在推广上应该利用大众媒体提升知名度并培育市场，而不是在没人看的杂志上浪费资源;在客户关系上，他们应该利用网络的便捷，或者社区宣传，与客户建立直接的沟通。如果这样其销售一定会是另外一种结果。
绩效考核对于企业当然是不可或缺的，但是否推行过于量化的绩效考评系统则有待商榷。
绩效考评系统技术并不复杂，但合理设置指标和系数则极具艺术性，很多推行该系统的企业其实不具备操作其的人才。绩效考评系统本身要占用高层较大的精力，员工也不胜其烦。把员工的业绩完全归因于个人是不对的，业务的难度、公司的支持其实起的作用更大。