有很多资深的人力资源管理部门经理在对于绩效管理方面，都理解都较深较透，具有良好的人力资源理论功底，HR知道绩效考核的目的不是单纯在于业绩的考核，而是对于业绩的一种反馈、总结和提高。虽然他们对于绩效沟通准备充分，然后实际操作结果却是效果不尽人意。
经过笔者深入分析，感觉问题在于绩效沟通的有效性不足。要知道有效的沟通不仅仅是在于沟通技能，也在于沟通的双方利益取向和内容，因此，有效的绩效沟通首先有一个前提，那就是对于员工利益和成长负责任的理念和态度。
在很多企业里，尤其是进行绩效管理时，往往考虑的是企业的利益，从而忽视了员工的利益，更加谈不上对员工的成长负责了，因此，绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控行为，对于部门和员工的监控，而不是完整意义上的绩效管理。
绩效面谈的核心目的应该是把员工当成企业的资源，而并非上个考核周期内做得怎么样。要根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育和增值，而不是单纯的进行检查、质问和评价。
其实沟通的目的就是要反馈、激励和辅导，在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。一般来说，员工的能力、态度以及业绩是沟通的主导内容，因此管理者有需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。
这样管理者在进行绩效面谈之前就要明确目的，才能在绩效沟通过程中有内容可言。许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。
此外，通的内容要全面，一般包括目标任务、准备和工作流程的分解;，结果、绩效和员工能力;职业生涯设计和个人组织利益等。绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。
HR不仅仅要谈员工个人的绩效、还包括要了解员工的想法、动态以及日常管理中出现的问题、员工的意见和抱怨等非职业要素，虽然与业绩可能没直接联系，但是在实践程中往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。
这时候需要管理者的积极倾听。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极的态度，参与似的倾听，了解下属的想法，了解下属的困难和期望，积极予以协助。最终，双方争取能够达成一致，为后期的工作合作奠定良好的基础。