【案例】
陈先生在这家民营工作六年了，从人力资源主管做到今天的总监职位，随着企业的发展一路走来。现在企业也发展到一定的规模，是一家200多人的中型公司。前些年公司草创期间，企业管理相对简单。现在受外部大环境变化的影响，企业的经营也相对更困难一些，于是老板想在企业内部推动绩效管理。
陈先生能随企业一路发展到总监职位，其学习能力也是相当的不错。很快他就提出了一套相对完善且结合了企业业务实际情况的绩效管理方案，并对业务部门进行了量化指标的构想与构架。老板非常满意，业务部门也能感受到陈先生的专业与认真。
企业的绩效管理工作在陈先生的推动下，顺风顺水的进行着，也一下子就成功激发了业务团队的活力。企业的业绩也有了明显的上升。在一次高层的聚会上，营销总监给陈先生敬酒，感谢他推动绩效管理促进了业务的发展。在客套之间，点醒了老板：人力资源部门不能只利他不利己，也要开展绩效考核。
人力资源部也要进行绩效考核，陈先生不是没有想到过，只是自己没有找到量化的方法，就一直有意的拖延着，没想到老板点了出来。
【解析】
陈先生的尴尬也是很多人力资源总监的尴尬，现在企业里非常常见的一个现象就是：人力资源总监们忙着给别的部门设计绩效考核，而“忘”了自己。促进其业务发展，提升他们的绩效奖金，渐接地提升他们的收入。而自己呢?却只能做嫁衣裳，独自哀叹。
非业务部门的绩效就不能量化考核吗?非业务部门的绩效奖金就不需要吗?答案当然是否定的。笔者曾在企业做人力资源总监，在推动全公司绩效管理时，必定首先制订自己的考核方案，并以此作为示范供其他部门作参考。
三步走，让人力资源部等非业务部门拿到绩效奖金。
下面就从人力资源部门的绩效考核如何量化开始，引申出非业务部门的绩效考核指标如何量化：
1、要有任何岗位都有量化指标的思维
很多时候不是做不到，而是思维受限而想不到。思维先突破才能有办法去解决问题，如果先进行自我思维设限定框，那么问题肯定就无法解决。思维的限制如何打破呢?第一步是换一个角度看问题，在业务部门的眼里，人力资源是干什么的?它的价值是怎样体现的?这些问题可以从他人的期许中找到答案。
咱们先回复一下业务部门的问题：
一宏观上，人力资源部能给业务部门提升区域市场人才信息、能合理地梳理员工关系、能适时地提供管理工具协助业务部门提高管理能力……;
二微观上，能协助用人部门快速筛选出符合岗位需要的人才、能从人力资源专业角度协助业务部门进行人才任用与管理、能协提升人事信息为业务部门提供人才决策上的参考……
不同的企业在不同的阶段，其人力资源部门发挥的价值都会不一样。人力资源部一要从业务部门的需求出发挖掘出自身的优势与价值，二要从自我价值实现的角度展示出自己的价值。
2、从业务需求的价值角度提炼指标
当人力资源能从业务部门的需求中找到价值存在的意义后，就能很好的提炼出考核指标了。具体怎样提炼呢?从业务中来到业务中去。专业能力指标可以有：
一、提供符合企业需要的专业工具，例如，业务需要人才素质模型，人力资源就能提供专业的业务人才的素质模型的标准版本。这是人力资源的专业所长，更可以结合自己对企业业务的分析与了解，并给出专业的调整建议。
二、提供最新的人事劳动法律法规，特别是跨区域型的业务公司，各地区的业务人员对法律相对不了解也没有时间去了解。再加上现在各地区相关的法律法规地方性比较强，也变化性快，如果不及时进行调整其法律风险相当的大。可能某地分公司就因一个小小的法律风险没有注意到，当地区全年的收益不够罚款的，那这个地区的业务同事是不是等于白干了呢?
三、专注于人性的关系处理，人力资源的主要工作是对人才的开发与运用。优秀的人力资源总监对人才的感知变化是非常敏感的，这点比业务同事更明显。人力资源可以专业从人的心理因素发现员工的动态，提前关注并进行合理的沟通，将矛盾化解。起到稳定军心，让业务部门负责人可发安心的指挥业务冲锋陷阵。
其实，人力资源的指标非常好制订。如果说一个部门的考核指标不好量化，那只能说明两个问题：一是没有认真的去发挥他的价值;二是这个部门真的没有价值，则这个部门没有存在的必要性了。从现阶段来说，人力资源部还没有到可以被舍弃的阶段。
3、通过细化进行指标的量化
不仅是非业务部门有难以量化的指标，业务部门也有这样的情况，只是相对业务部门而言，非业务部门更明显。难量化的指标那就先进行细化、阶段化、节点化。也就是常说的层层分解，分解到可落地、可执行为止。可落地、可执行是不是就可以进行指标提取了呢?当然是的。
因此非业务部门的考核指标，同样可以采用从业务部门的价值需求及从细到量化的方式，进行全面地量化考核。