经常会看到绩效管理失败的原因分析文章，有些老生常谈而偏宏观的此处不说了(比如从战略、人资部门独木难支等角度找原因的)，此处仅就两个具体操作层面的观点略作分析，这两点认知都与绩效管理设计的内在科学性有关。希望HR管理者们设计使用绩效制度时，有所借鉴规避，理念方向明晰，管理少走弯路，企业少付些错误成本。
1、绩效失败是因为未解决为谁服务的问题(老板还是员工)
此观点是对绩效管理的定位认识有问题。绩效管理解决的是公平性、效率性问题，而不是为谁服务的问题。绩效管理是通过科学的目标设置、考评，实现公平公正、并设法提高资源(主要是人)利用效率，从而实现业绩提升、发展良性。绩效管理的目的是要实现企业和员工目标方向的统一，而不是对立，更不是单向为谁服务的问题。持此论调的人，显然还没认识到绩效这个管理工具的真正内涵。(至于故意要拿绩效考核作为扣罚工具的，不在此文讨论范围)。
持这个观点的人，在设计绩效考核方案时，一般会偏向于为老板作“打手”，使方案失去公平性，当然难以服众。企业是老板的不错，但是事情是要员工做的，二者之间必须寻求平衡。一个失去公平性的绩效管理制度，推行的效率效果自然也不用说了。
2、管理部门软指标得分总是高，一线部门得分总是低，不合理
这种观点也是没认清绩效管理的内在逻辑(考评机制与激励机制的匹配)。我们仅以指标与薪酬的对应关系来分析，便可略知其义(当然也可以从绩效体系的全局来进行系统分析)。管理部门的指标表现会比较平稳，因为其大都是日常事务性工作，很少有戏剧性变化。对应于此，其绩效工资结构也是较固定，不会大幅度变动。体现低风险、稳收入的原则。而一线(比如销售)人员，其指标业绩变动性较大，受外界内部各种不确定因素影响，相应的其薪酬也变动幅度较大。销售的薪酬结构不同于管理职能部门，一般分提成、基薪、绩效等几块。提成的变动幅度较大，这个体现了高风险高回报原则。同时销售人员的绩效工资也与日常营销管理任务(客情维护等软指标)挂钩，只要日常工作做到位，这部分指标也比较容易得分，此点与行政后勤等管理岗位类似。
实际上，各类管理软指标的容易得高分，还与指标的定义与计分规则设计的专业程度不足有关，设计的不够精细科学，则主观打分，自然都是一团和气得高分。合理的做法是：定性指标定量化，得分才会客观。HR专业水平不足，设计出的绩效实用性、专业性不够，比比皆是。
很多一知半解的人经常会把好的管理工具用歪、想歪。好剑需要好剑客，与其怪工具不好，还不如自己加强学习，否则，无知者无畏，这种人这种企业很难有进步。