曾有人力资源管理界对绩效考核做过一番检讨和反思，最终他们认为在企业管理中，“谁动了绩效，谁势必将先死”的误区，一度引起了轩然大波，其实小编认为，绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。
其实为什么很多企业绩效管理之难，问题就处在于他们让绩效管理走入了绩效主义的误区，也把绩效管理等同于考核主义。其实绩效考核中的“考”是指设定绩效指标，而“核”是指结果与指标之间对照与审定。因此设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注考与核，中间阶段缺失了，其后果肯定是非常严重的。
企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地对这些因素进行培养和提高。这样的结果往往导致了，因为要考核业绩，而几乎所有人都提出容易实现的低目标，内部追求眼前利益的风气一旦形成，那么只会让各个业务部门没有团队精神，出现考核主义的结果，为了应付当下的考核，从而动用了未来的资源，结果产生“寅吃卯粮”的现象。
那么真正企业管理中绩效考核会乱，就在于在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么?绩效考核的标准是什么?用什么方法进行绩效考核?绩效考核的结果如何?许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。
其实在特定的企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能与行为特征，才是高绩效的基因，绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。也就是说有关员工如何获得结果，需要何种能力和态度及行为才能对企业和个人最有效果。小编认为企业管理必须要关注绩效管理的两面性，也就是绩效的结果和这些结果是从哪里开始的。这不仅可以强化组织的愿景、使命、价值观以及行为取向，也可以作为量化的绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导。也能够使员工工作行为的信息收集的目标更为明确、使绩效评估更加结构化，为管理者提供更有针对性、更加有效的管理基础。
因此在建立胜任能力基础上的绩效管理，不仅仅是要关注绩效考核，更要分析绩效考核结果所表达的深层次含义，有效避免小团体主义下的团队精神的缺失，防止因个人降低目标而带来的挑战精神的丧失，对与提高员工工作水平和督导其完成工作目标进行实时的关注和指导。