在现如今的企业竞争环境中，企业的整体运营的绩效体系建立，固然与企业战略的规划和目标的设定不可分，但是笔者认为具体的表现还在与员工个人的绩效，通过个人的绩效良莠的评估，并保持对员工有效的回馈，整个流程激发了每位员工的工作热情和创新精神，从而推动了企业的发展和潜力的开发，形成了一支高效率的工作团队。
笔者认为绩效考核理应成为现代企业人力资源管理中一项高效的管理工具，并得到普遍运用，然而在现实生活中，实践经验并非如此，组织方面在考核过程中，总是出现情绪上的主观评价，这导致很多员工因为考评的不合理而纷纷离职，跳槽;由于这个原因，往往管理者在评价时会经常委婉措辞，不愿真实考核，这导致考核的不谨慎，影响了绩效成绩的出现。
另外，就员工本身而言，多数人认为绩效考核的过程是不够周密的，往往把自己好的一面彰显在主管面前，瓶颈不明确，考核流程不当，考核的信度和效度也不一，一旦管理者无法与员工的绩效改进相结合，或者说没有一套绩效考核的系统作为支持，企业很难能够进行有效的管理，这也是绩效考核流于形式的原因。
那么真正要了解绩效考核，就是并不是一蹴而就的事情，它必须建立一套有效的绩效考核体系，坚持从全面的、系统的观点出发，明确落实绩效考核才是企业开展绩效管理工作的基本点。
首先必须要让绩效考核思想深入到全员工的心中，消除员工对绩效考核的错误认识，因为考核并不是为了制造员工差距的，而是实事求是地把员工的长处和短处，正面的发现，然后进行扬长避短，有所改善。因此绩效考核必须尊重员工的价值创造为主旨，进行双向沟通，把工作的要点和目标价值传递给员工，双方形成共识和承诺。
当然绩效考核决不能沦为为考核而考核的工具，它只是一种手段，如果考核不能激发员工发展并未公司发展提供助力，那么考核的结果可想而知好不到哪里去，企业管理者要运用绩效考核来控制员工，往往会起到反效果。
因此，进行员工的工作分析，制定出切实可行的考核标准就变得至关重要了，在考核实施过程中，如何对考核指标进行把握是有一定难度的，要通过问卷调查、访谈等形式，加强主管与员工之间的沟通和理解，明确每位员工的岗位说明书，不同岗位不同指标，考核也必将不同。
比尔·盖茨认为，让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介，关键就在于管理中有否形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制。加强工作本身的激励，就需要不断创造有挑战性的工作岗位，并将之赋予有创造的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。
当然，笔者也在这里建议企业管理者，可以利用股票和期权，对核心员工实行股权激励，使之成为他们的金手铐，真正成为企业组织内部发展的有力助推器。