企业希望通过追求绩效考核内部一致性以谋求考核评分的公正性与公平性。为获得这种公平性，企业可以从两个方面入手：一方面提升全体员工对绩效管理的认知程度;一方面调整企业绩效考核评分的方法。
第一、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法
绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。
例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。
第二、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传
由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。
例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种不公平现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。
第三、考核指标质量与数量的合理性
考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。
例如各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。
第四、接受不同部门指标存在差异的必然性
虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。
例如与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。