一说到绩效管理，总裁就晕。大多数人也认为绩效管理难度最甚、成本最高、风险最大。一个绩效管理的培训课程，要讲三天两夜，七个模式，28种方法，天哪!回去后想照着去做，又无从下手，绩效飞轮怎么也转不起来，天哪!其实，任何复杂的东西都可以化简，只要理解本质，抓住要点。大道低徊，大味必淡。
从实践中，对于没有建立绩效管理系统的中小企业来说，应该先从最普通的三件事上做起。这就是：
1、讨论目标;2、找出问题;3、表彰进步。
这样三件事儿，谁都会做，只不过要从绩效管理的层面去理解和把握，运用适合方式，形成制度规则，始终坚持去做。
讨论目标。这是绩效管理的前提，讨论目标时应该有更多人参与，应该找到最重要最需要的目标。同时，还要确定支持目标实现的行动计划。
找出问题。进入实际运行过程，要不断监测发现问题和引领团队解决问题，尤其要关注影响目标完成的主要问题。
表彰进步。在每个阶段中都要进行小结，对积极改善的行为和实现过程目标的结果及时给予赞赏和员工激励。
这三件事，实际包含了绩效管理的绩效目标、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈的全部要素，亦形成了一个以绩效目标为核心的相对集中独立的运作系统。这三件事要持续不断地去做，每年、每季度、每月、甚至每周。这种简便易行的方式适合小的公司，也适合一个部门，甚至一个班组。
绩效管理就是管理效果和效率，同许多管理方法一样，本来没有什么神秘，也绝不是什么万应灵药。绩效管理的过程无非是为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，然后大家同心协力去克服困难、超越自我，最终实现组织和个人的绩效目标。没有过程管理，只喊一句“请给我结果”是没有用的。
目前，对绩效管理最大的误解是认为绩效考核就是绩效管理的全部，而考核本身确实又十分复杂，有不少企业就是因为实施了不当的考核，使绩效管理整个儿陷于瘫痪。不要过分迷恋考核，不要急于与工资奖金挂钩，激发大家为共同目标努力的士气，比设计一大堆死的量化的考核指标更重要。去年，一个食企老板对我说：“我们引进了绩效管理模式，这回可好了，千斤重担万人挑，人人头上有把刀。”我说：“众人担责当然好，但人人头上的那把刀可是一把双刃剑。”
绩效管理可以是一套完善的系统，也可以做得很简单，根本是要做到有效，关键是要从实际出发。牢记：管理不是目的，它只是一种手段。