近年来，随着我国人力资源管理的不断深入，绩效管理内容也不断得到应用和发展。但是曾有一个调研活动，针对十个企业就绩效管理进行满意度调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%。
显而易见，企业实施的绩效管理并不是很成功，成功的企业各有不同，失败的企业却有许多通病。其实最初企业实行绩效管理只是员工之间的比较系统，后来发展到统一标尺法，此后出现行为观测法，以及后来的目标管理法、再到经济增加值、平衡计分卡，各种方法不一而足，但是如果不以企业实际情况来推行绩效管理，是会引起很多风险。HR知道会产生哪些风险吗?小编将为你总结以下七点风险，希望HR引起重视。
1、战略方向不对，绩效管理无效
绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效管理就越无效，这也意味着企业在错误的方向上走得越远。
解决这类问题，就需要HR能真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。要知道，战略不应该仅仅是领导者一人的事，而是大家集体讨论优化的结果。
2、不科学的绩效管理，造成优秀人才的流失
众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。要判断好的绩效管理，一方面来源于自身绩效工具的有效性，另一方则来源于使用者是否正确对待了这个工具。
设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用平衡记分卡就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义。
3、不科学的指标，引发内部冲突
相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。
因此HR必须严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免因不平衡而导致内部冲突激化。
4、绩效内容不同导致分工合作混乱
在设定绩效管理时，总要一些工作是不能涵盖在考核范围里面的，因此在分工合作方面就会出现推诿、消极应对的现象，为了避免类似的情况出现，HR要改结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。
5、引起组织效率下降
企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。
因此关注指标之间关系，使上下级指标具有关联系是一个很好的措施，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要更高，这有助于整体管理。
6、与组织文化相冲突
有的HR总是困惑，本来组织可以实现团队合作可有绩效考核目标之后，很多人都完全在不为别人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。
那么要怎样解决它呢?其实，什么样的文化就有什么样的行为，企业要采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。
7、绩效管理与法律和道德的冲突
在中国的企业里，一般对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。
绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，希望HR们能了解这7项风险并避免发生，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。