随着企业人力资源越来越规范的管理意识和科学的企业管理水平日益提高，人力资源管理部门针对绩效管理上，也清晰地认识到其在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。
但是往往企业人力资源在推行绩效管理的过程常常会出现的问题，许多企业绩效管理的结果不尽如人意，常见的难点往往和企业的组织结构、业务流程、企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等息息相关，解决起来的难度比较大。在这里笔者特别整理了以下难点方面，可以给HR一些参考：
1、设计理念存在偏差，注重考核与处罚
绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而一些真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
其实绩效管理的本源是通过绩效管理提升管理、日常工作上的不足，利用绩效管理的考核找出管理中不足的地方，针对考核者与被考核者，双方可以进行沟通，这样才能不断完善被考核者的工作业绩。
因此，笔者觉得绩效管理体系的设计理念应该是弱化考核的不科学，而要侧重通过奖励来激励被考核者从而提升工作业绩。
2、指标制定太高，缺乏可实施性
在绩效指标的设计中存在一定僵化的现象，与岗位工作不符。要知道，目标考核来源于自身的岗位说明书或者岗位职责，这是根据员工规定的日常工作出发来设计，也可以从战略的高度进行层层分解来获得岗位的考核指标，一般是两者都结合起来。
但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。
在确定考核衡量标准时，无法体现出SMATT的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强，缺乏可实施性。
3、绩效数据收集难，工作量太大
如果指标的统计增加过大，很容易导致数据的统计部门工作量一下就增加很大，导致其对绩效管理的实施的抗拒性加大，在这里，企业其实可以借助一些信息化组织管理系统的产物，轻松帮助企业针对绩效数据的收集，例如GTT组织管理系统就拥有GSPDCA目标绩效考核体系。
通过一整套目标管理与绩效考核理论体系，并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合，让员工在正确的目标下，完成自己的绩效考核，数据统计，让企业管理者有效管控，动态管控。
绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。
企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。