近年来，随着人力资源管理中绩效管理的运用越来越广泛，其优越性也渐渐体现出来，但是很多企业因为绩效管理的深入推进，在实施过程中也遇到了不少问题致使企业未达到预期的效果。一些企业甚至把绩效考核流于形式，整个考核过程只不过仅限于走过场，这一部分原因来自于企业高管的不重视，另一方面则来源于业务部门的消极应对。
当然也有相反的，有的企业在绩效管理推进过程中，员工对于考核分数的过分关注，同部门员工之间的非良性竞争以及团队凝聚力下降等现象都让管理者头疼不已。到底是什么原因造成了上述的现象?很大程度上是由于企业未把绩效管理打造成企业的一种绩效文化，在这里，笔者为大家整理了一下其中的因素：
1、企业单方面的索取
“绩效”是由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，企业的绩效来自于员工的投入，那么企业在要求员工产生企业绩效，那么势必，企业也要对员工有所投入，产生员工的绩效。但是往往企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用。此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。
从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质和执行力的提高都依赖于企业的支持和引导，因此企业的发展离不开员工的奉献。
但是，在当前绩效管理中往往是重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。
所以，企业如果要想达到员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，就应该为员工出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制。
2、由“他律”向“自律”的转变
什么能对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用?那肯定是一种文化，通过企业绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向企业绩效文化中员工认同的“自律”转变。
在绩效管理的过程中，一方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准;另一方面，通过强化绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关程度，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准将直接与每个员工的切身利益挂钩。
这有助于形成“对优良行为进行激励、对影响组织发展行为进行惩罚”文化。当然也要在管理者与员工之间、员工与员工之间搭建起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，促进绩效管理成果的良性转化，同时营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的团队氛围，培养员工良好的合作意识与团队精神。
在绩效管理实施困难重重的当前，企业管理者只有更多地加大对于员工的投入力度，在能力开发的过程中我们更多关心的是“人”，也就是员工个体，强调的是在绩效管理的循环中不断地提高员工能力，为员工的绩效提升提供持续的动力。