现如今，越来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果不同，但绩效管理对中国企业特别是中小企业的发展还是起到了积极作用。
企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。
处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化(调整频率在半年以下)、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中小企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。
那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务呢?其实往往是因为企业出现了以下四大误区，导致绩效管理效果平平。
1、领导错误认知——绩效管理是人力资源部门的事情
很多中小企业，领导层提出绩效管理目标之后，就撒手让人力资源部门去做，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。
我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
2、着眼点只在考核——忽视计划和辅导的环节
绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数中小企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。
对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。
绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。
3、追求量化指标——严重缺乏过程考核
定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。但是不是所有指标的考核结果都能计算，单纯靠数字评价并不准确，这种指标往往只能流于形式。
4、忽视绩效考核的导向作用——考核什么员工就关注什么
我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。
一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬;公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰;公司需要推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。
无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。其实中小企业是缺乏了组织管理系统的帮助，尤其是针对目标绩效考核体系没有做一个完善的改进。
推行绩效管理不能急功近利，不能因为绩效管理无法解决企业所有问题就放弃实施。绩效体系建立会对企业产生深远的影响，会逐渐改变管理者和员工的思维方式和固有观念，会激励人们向企业期望的方向努力，会使企业的绩效逐步提升，但这一切都是缓慢地，渐进地。