案例：
绩效管理偏轨之后
“李老师，我感觉他们希望通过自动化的管理工具设置，解决目前遇到的管理问题，忽略了自身管理意识与管理能力的改进，已经陷入所谓自动化管理的误区无法自拔。”亚细亚管理咨询公司董事兼副总经理常锦一边驾驶着欧宝轿车，一边发表着自己的意见。
“一个个盛气凌人，大谈特谈自己的经验，却没有搞清楚四大指标的内在关系，这样的管理方式是多么可怕。”亚细亚管理咨询公司的客户经理王晨小姐表达了自己的感受。
“他们已经步入弯路四年了，四年，多么高昂的学习成本!”亚细亚公司首席咨询师李华回应道。
是的，参加下午项目建议说明会的几位新科公司经理人，在会议后期的态度确实令人遗憾。他们不顾自己目前具有的管理能力、自以为是地大谈所谓经验与感悟，而将亚细亚公司所提供的管理意见抨击为“十年前、五年前”的管理方法，无疑是向公司旺盛的服务热情上浇了一盆冰水，熄灭了公司为他们服务的欲望。
作为管理咨询服务商，亚细亚希望帮助中国本土企业与企业家成长，但受时间资源等条件的限制，又不可能为每一家企业提供服务，只能有条件地选择那些平等友好的企业，尽己所能帮助他们。
李华扫了一眼车窗外亮起的路灯，脑海中回放着近来所发生的事情……
掌门人求贤若渴
20天前，应新科公司副总裁成功的邀请，李华一行3人到新科公司拜访其董事长成青先生。
“李博士，我们公司在人力资源管理方面有许多不足，有些问题一直困扰着我，至今未找到合适的解决方法，希望获得你们的帮助。”在宽敞的董事长办公室，成青坦诚地提出了自己最关心也是最困惑的三个问题。
首先，在能力与数量等方面，我们管理人员的成长均跟不上企业发展对管理人员的需求。
其次，中原市是一个人才洼地，从外部招聘人才比较困难。过去我们也曾招聘了一部分管理人员，但他们在工作一段时间后，由于企业文化差异、新老员工之间的摩擦等因素，大多流失。
再次，绩效考核是我们感到比较棘手的问题，我们试图采用众多指标考核员工，但发现以我们目前人员的管理水平，没有能力做到量化每一个考核指标，导致考核工作难以有效开展下去。
望着这位年近六旬、眼中充满焦虑与期待的企业家，李华的心情甚是沉重。在咨询生涯中，他曾多次遇到与成青先生相似的创业型企业家。他们大多数都存在着相同的管理困惑，是一个迫切渴望帮助的群体。
“成董，你所遇到的问题，可以概括为三个方面，即：如何解决企业在快速发展过程中人才不足的问题、如何规划管理人员以及员工职业生涯、如何根据企业现有管理能力科学开展绩效管理。”李华总结道。
“是的，你概括得非常准确。”成青感叹道。
李华又帮助成青先生分析了以上问题产生的原因、柜互之间的关系以及解决的方法。
30分钟后，双方达成合作共识，成青先生希望亚细亚咨询公司能够为新科公司提供绩效管理方面的咨询帮助。
随后，副总裁成功安排新科公司人力资源部海兰女士与李华等人进行沟通，最终达成初步合作意向。
管理层节外生枝
今天下午14：20，在新科公司总裁办会议室，李华向在坐的数位新科公司经理介绍了新科公司目前绩效管理工作存在的问题。第一，没有将领导职责、管理职责与业务职责分离，考核工具的设计缺乏有效性;第二，以评价普通员工的事务性指标评价公司领导者，缺乏引导性战略指标; 第三，采用的部分考核指标无法量化，导致企业考核工作步入绩效陷阱;第四，以个人评价代替组织评价，缺乏绩效评价组织管理;第五，绩效考核仅为评价认定员工的工作结果，成为核算员工收入的工具;第六，没有通过考核找出绩效差距，特别是未能根据评价结果展开绩效改进工作。
对李华的分析新科公司几位管理人员表示非常认同。
李华用了近一个小时，有针对性地介绍了绩效管理项目的建议方案，特别就新科公司未来的三级绩效指标体系设计做了说明：
“鉴于贵公司目前绩效管理体系和管理工具存在的不足，根据平衡计分卡理论，我们建议由财务指标、客户指标、内部流程指标和学习指标构成贵公司关键绩效指标结构，以确保未来绩效管理的有效性。”
“如何通过新的绩效管理方案解决以上六大问题?”新科公司的绩效主管问道。
“我们建议通过三个方面来进行：第一是建立科学有效的绩效指标体系，第二是选择新科公司能够应用的考核工具，第三是建立绩效评价的管理组织与管理制度，实现绩效改进管理而不是目前的绩效考核管理。”李华解释道。
接下来，李华采取教学辅导方式，一步一步地引导着新科公司的各位经理，建立起关键绩效指标框架，希望帮助他们树立起四类平衡关键绩效指标的系统管理意识。
“当然，我们还可以根据其工作侧重点与绩效改进管理要求的不同，再适当调整关键指标族中部分关键绩效指标及其权重。例如在内部流程指标方面，类似我们目前所讨论的咨询项目这类基础性日常工作，可以设置为阶段性考核指标等。”李华补充道。
“绩效指标一般多长时间调整一次?”人力资源部经理海兰问道。
李华答道：“一般按季度为单位，主要是根据被考核者的绩效改进管理要求，双方进行沟通后进行调整：但并不是每个职位或部门都必须以季度为调整单位。”
“人力资源成本控制指标为什么是人力资源部内部流程管理指标，而不是部门考核的财务指标?”新科的绩效主管突然提出一个幼稚问题。
“一个企业的人力资源成本管理，属于公司人力资源部门管理流程中的主要管理职责之一，企业员工人数与成本总额的管理权归属在人力资源部门，由人力资源部门负责管理，而不是由公司财务部门负责。”李华耐心地解释。