案例：
A公司是一家大型服装集团公司，生产、研发各种童装，员工有1000多人，发展迅速。但是最近不少核心骨干员工纷纷离职，引起人力资源部的高度关注，了解原因后，才得知这些骨干员工是觉得自己在回报方面没有多大的激励性，干好干坏都差不了多少，因此感觉心里不平衡。
公司的绩效管理现状是这样的：A公司推行绩效管理体系已经两年多了，由于市场对童装的需求持续增加，因此，各部门把关注点都放在了日常的工作中，而忽略了对绩效管理的关注。往往绩效考核只有在月底的时候，各部门主管才填张分数表交到人力资源部，人力资源部再进行汇总统计，员工的绩效结果基本都在85~95这个分数段。考评结束后，主管们通常的做法是将分数以邮件的方式告知每位员工，员工对此也不是很关注，因为他们也都清楚，绩效分数也就是走个形式，大家的分数都差不多，反正绩效奖金拿的也都不会少。
分析：
绩效管理是企业实现战略目标的一个工具和手段，同时它具有激励出色员工，鞭策绩劣员工的功能。A公司过于关注业务，而忽略了绩效管理，实际上是没有弄清楚绩效管理与战略的关系。绩效管理工作做好了，部门的工作也能顺利地完成，战略目标也就轻松达成了。骨干员工之所以纷纷离职，也是因为直线管理者对绩效管理认识不清，使得绩效指标没有真正体现员工的真实业绩表现，能力强的员工被直线管理者人为的“和谐化”了。当这些能力出众的骨干员工拿到与普通员工相差无几的薪酬时，自然一种不公平感油然而生。要避免绩效管理陷入走形式的误区，一方面要让直线管理者认识绩效管理的真正目的;另一方面要建立起相应的监督机制，监督直线管理者是否认真对待绩效考核。
一要让直线部门参与战略目标的分解。
战略目标的分解过程，实际上也是绩效指标分解的过程。人力资源部通过组织直线部门参与战略目标分解，使直线部门意识到绩效管理的重要性，明确绩效管理是与战略息息相关的。由于部门指标分解到部门的每个员工头上，因此只要员工完成个人的绩效考核，那么整个部门的绩效也就会很出色。
二要建立相应的绩效考核监督机制。
只有建立起相应的监督机制，才可以约束直线部门，使他们按照真实客观的事实与数据去打分。
三要加强对绩效结果的运用。
绩效管理应该与薪酬、晋升、人才开发等挂钩，这样能使真正优秀的员工在职业发展、薪酬方面都能得到实惠，从而提升工作的积极性，为公司做出更好的业绩。绩效结果的运用反过来也能促进直线管理者认真进行绩效评估。