不同的因为企业管理不同，绩效体系建立的考核指标也不同，但是不管是什么企业，考核指标涉及到销量因素、终端因素以及日常管理三个方面。知识因为不同企业、不同年度，每项所占的权重会有所不同。
给大家以涂料企业管理为例，来分析其指标的设定。这家涂料企业年销售额10个多亿，经销商数量2000个左右，经销商层级差别较大，有的是地市级总代，有的是一个乡镇的一家店面。经销商的销售额从三五万到近千万不等。
三四线市场开发较好，一二类市场空白点较多，每年的终端开发也非常重要。市场销售人员数百人，这是一个典型的多业态混合的情况。如何对他们考核，来确定他们的业绩呢?接下来，我们从销量因素、终端因素、日常管理三方面来进行介绍。
首先：销量因素，在对销量的考核上，企业往往更多喜欢用任务完成率，但区域任务指标的下达有较多的人为因素，不能完全准确的体现销售人员贡献与价值，特别是市场容量和增长潜力不同时，容易造成不公平。销量因素主要应从存量和增量两方面来考虑。存量(实际销量)是现在服务客户的销量的多少，销售总额越大，销售人员的付出就越多。
增量(自然增长率)是销售增长，增长率越高也说明销售人员能力强。
存量和增量存在制约关系，如果单独某一项的考核，就有失公允，所以把存量和增量一起作为销量因素考核，实际销量和自然增长率作为互动考核指标进行衡量，通过二者的抑制关系来达到公平。因为存量大的，增量就较难;存量少的，增量就较容易。实际销量得分=∑(基本销量/10万*经销商系数)，分值控制在20-40之间。更多内容浏览请点击：新客户营销方案的设计
自然增长率得分=年度自然增长率*100。
公式解析：实际销量得分，是对区域内的所管辖的每个经销商进行销量评分的和，每个经销商的实际销量除以10万再乘以经销商系数。客户销量除以10万，是为了将总分值控制在20-40之间，因为这家涂料企业人均贡献销量约300万。(如果每人的销量贡献在远远在300万以上，可以适当增大10万这个基数;如果人均贡献小于300万很多，可以适当减少10万这个基数。)
经销商系数，主要是来衡量经销商服务的难易程度的，服务容易的难度系数低，相反，难度系数高，以便于来衡量业务员的工作量。不同的经销商类型，销售人员在其中的贡献值是不同的。企业可以根据经销商的类型来评估员工的贡献值大小。