越来越多的企业实施了绩效管理，虽然效果各不相同，但绩效管理对中国企业特别是民营企业的发展还是起到了积极作用。企业生命周期理论认为，企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业，业务量比较小、架构不明确或者经常变化(调整频率在半年以下)、职责划分和人员能力不匹配，企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候，绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。
无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?
案例一：领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情
T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。
最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。
实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。
产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。
如何解决这个问题?首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
案例二：过于追求量化指标，缺乏过程考核
S公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。但作为投资方，主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。
方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法解决现有问题。
定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。由于内部管理职能不健全、管理人员能力不达标、过程和能力考核无法在企业内部有效实施，企业在一定阶段只能采用这样的方式。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标很多是重要指标，也是管理人员的控制点;其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确;最后，定量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。
应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高，上下浮动几个百分点很难说明问题;二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。
案例三：忽视绩效考核的导向作用
L公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目。虽然是所在城市最著名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。