实战派绩效管理专家罗元福，在给一家科技公司做内训时提问：“大家对绩效管理工作有什么感受?”
没想到，这句提问挑起了该公司老板的“怨气”：“唉，一言难尽!我们做了这么多年，员工始终都不满意!不做嘛，找不到更好的办法对员工进行考评;做嘛，还整出很多不和谐，甚至纰漏。现在真的不知道是做还是不做!”
很显然，曾备受企业推崇的绩效管理，如今正在遭受莫名的怀疑。王石的绩效主义脓包论，更给风风火火地推行绩效管理实践的中国企业当头一棒。绩效管理为什么难做?又为何做起来叫人“窝气”?甚至成了很多企业的“死穴”或“雷区”?
一、重新定义绩效管理
“我不懂什么叫绩效管理，有业绩才是真理!”
当你对绩效管理提出怀疑的时候，是否对其本质认识得足够清晰：绩效管理到底是什么?它到底能够解决什么问题?
先扭转一个最初级的认识，绩效管理不是绩效考核!后者往往关注结果，以奖罚措施来衡量;而前者更关注过程，关注过程中的问题解决，更关注公司的长远未来，是一个持续改进的管理闭环。
在罗元福的定义中，“绩”代表业绩，“效”则意味着效率和效能。绩效管理是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理，以培育持续高绩效的核心组织能力。试想，如果不对组织和员工的业绩、效率、效能持续加以改进，企业哪有持续利润给员工发奖金?哪有长期发展的资本立足于市场竞争?
破解绩效管理的难题，必须从对绩效管理的重新认识开始。考核不是分配报酬和奖惩的手段，而是为改进组织和员工的绩效能力。
从观念上转变，关键是要注重与员工的持续沟通。无论是绩效计划的制订、绩效的实施和评估，还是最终的反馈，每个环节都应在良性沟通中建立积极的导向。如果员工闷头干活，而经理也不去关注，只是等到年中和年末时，设计一套一厢情愿的考核表，并不能真实反映员工的表现，势必会遭到员工的曲解。
二、让绩效管理发挥正能量
绩效管理做好了是功德，做不好就成了“整人”。最极端的做法是被当做小团体排除异己、搅乱管理秩序的工具。这种不良现象在管理规范的国际欧美公司亦同样存在。
因而，学术界和管理界对绩效管理一直存在争论。正面的观点认为，绩效管理的本质是帮助员工改善个人绩效，进而改善企业的绩效，二者的发展紧密联系在一起;反方则认为，绩效管理只会制造麻烦和混乱，让员工和企业站在尴尬的对立面，成为破坏企业稳定的一把利剑。
绩效管理确实是一把双刃剑。罗元福在本书中主张，绩效管理要在整个企业中发挥正能量，从各个环节激励企业发展，而不应把它当成“秋后算账”的利器。
对于上述争论，关键不在于绩效管理是否有价值，而在于能否提出行之有效的实践方法，让它变成真正推动企业发展的驱动力。