绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业十多年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这个完美的管理工具呢?
根据某机构对其所服务客户管理现状和标杆企业的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须在西方绩效管理优秀理论和实践的基础上，探索出适应中国企业实际的简单适用的欧英明德式“西式中化”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是无效和怨声载道。
根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定很难在中国企业实施完美的绩效管理，主要的企业管理能力短板表现在：
1、战略目标的缺失
绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，也没有规划，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
2、管理基础的差异
绩效管理十分强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在许多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。
绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想的精髓改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。
4、中庸之道的思维习惯
中国许多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，即使在有些企业特别是民营企业能够硬性的推行下去，但最终的结果是优秀的得到大部分的敌视，考核结果差的要么继续“怠工”，要么“走人”，很难达到绩效改善的目的。
5、内敛的传统风格
决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却许多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，“静坐常思己过,闲谈莫议是非”，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。
以上这些要素注定了目前的中国企业确实很难照搬实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。根据欧英明德咨询顾问长期的管理咨询实践，提出“西式中化”的绩效管理模式。