案例：
北京一家传媒公司，旗下拥有一份医药行业较有影响的杂志，凭借多年的积淀，每年都有可观的广告收入。两位女老板为了提升经营能力，参加了一个管理培训课程。其中绩效考课程引起了她们浓厚的兴趣，讲师精彩的讲述让她们产生了一种幻觉，绩效考评似乎是提升企业业绩的灵丹妙药。课下，她们和讲师进行了进一步接触，并邀请该讲师进入其公司担当副总，导入绩效考评制度。
该公司原来施行的是低薪、高提成工资体系，由于业务成熟，员工们的收入较为理想。该讲师为了提升业绩目标，提高了员工底薪，但设置了较高的基础业务门槛，并降低了提成比例。这样导致员工的实际收入下降，员工只有继续扩大业务额才能拿到原来的收入。这一制度实际上抹杀了员工们与企业共同成长的功绩，有卸磨杀驴之嫌，员工心中多有不满。绩效考评体系推行一段后，业务并没有增长，而员工们因为收入下降，加之对企业诚信产生怀疑，纷纷离职，员工离职的同时也导致部分客户流失。老板的新政以失败而告终。
分析：
中小企业在管理提升过程中必然伴随着阵痛，但错误的制度设置往往是最大的灾难。绩效考评以工作成果和工作表现为指标，根据指标达成情况决定收入，实际上设置了一个目标体系，但对如何达成目标却毫无涉及。正如喋喋不休提要求的老师，经常教导孩子们应该如何遵守纪律、努力学习，却没有具体的办法帮助孩子提高，只能招致学生们的反感。
向员工提出要求，远不如帮助员工提高能力重要。前者是绩效考评，强调控制员工;后者是企业培训，突出培养员工。能否够到天花板上悬挂的桃子，不取决于桃子多么鲜艳诱人，而取决于弹跳高度。员工能力不足，即使目标很诱人，也只能望洋兴叹，而绩效考评制度本身的复杂性也足以让员工困扰。如果组织成员能力强悍，即使企业没有制订很详细的目标，也会达到满意的结果。
我曾在一家大型的策划公司带领过一个团队，团队成员都是其他事业部精简下来的。他们士气低落，能力一般，没有职业素养，对制度充满抵触情绪，在我看来就是一群乌合之众。一次紧急任务让我有了新的认识：另一个事业部负责的项目由于策略不当，导致客户不满，并威胁要中止合作，公司决定让我来接手此项目。因为时间紧任务急，每个人都忙得焦头烂额。连续几天下来，在没有动员的情况下，他们加班加点，做得有声有色，最后如期完成项目，重新取得了客户的信任。
这件事让我重新认识人性，感叹人的潜力之大。后来结合实际工作，我有意识地培养他们，他们成长得很快，个人都很有成就感，对我也非常感激。对于企业培训，很多公司只是让员工学习产品知识、工作制度，还有所谓的企业文化，但很多企业没有真正的企业文化，这种学习不要也罢。培训要注重提高员工的职业素养和专业能力，这才是员工最核心的能力。
要求孩子长个，远不如为他增加营养;要求员工提升业绩，首先要帮他培养能力。考评的前提是培训，如果只是寄希望一套考评制度来提升业绩，那只会把老员工赶走。考评千万不要烤糊。