要真正做好绩效治理，我觉得有如下事项要科学地处理。
定目标，绩效结果的好坏，是相对于特定目标而言。
所以如何定目标就显得至关重要了，定太高，完不成，终极是怨声载道;定低了，没挑战性，企业没发展。那么目标的高低如何才是公道呢，它的依据是什么?这是定目标是要慎重考虑的。
KPI，所谓KPI，是影响目标达成的枢纽绩效指标。
顾名思义，首先它必需是枢纽的，既然是枢纽的，那么KPI的数目就不宜太多(曾见过一家企业针对某一职务的KPI就有整整两页之多，这到底是KPI仍是工作检查表呀!);然后，它必然是动态的，由于企业及部分不同发展阶段的目标是不同的，那么KPI也应随之变化。
团队与团队领导绩效，良多时候，团队(部分)领导绩效，往往是该团队(部分)最好的，但作为团队的领导，在某种意义上讲(从职责角度)，团队的均匀绩效，等于领导的绩效。
绩效本钱与绩效内耗，在企业进行绩效治理过程中，需要投入大量人力，这个人力本钱与绩效考核的频率、难度很相关，同时，因绩效结果与调薪、奖金及提升等利益又很相关，所以从考核过程、考核结果以及考核后的反应，都会泛起相称大的本钱与内耗，想必这也是在做绩效治理是应该正视的。
正态分布与末位淘汰，绩效结果的正态分布调整，我已有一文对它进行了论述，这里就不重复了。对于末位淘汰，我觉得仍是慎用，由于考核不见得是公平，如果在一个优秀的团队，仍采用末位淘汰，再引进来的人说不定比现在的末位更差。
绩效治理，目标是员工激励，而不是考核，所以应该把人员进行分类，然后分别对待。好比，基层、中层人员可以用考核的方式，高层人员用评议的方式，而核心层及投资者用激励的方式。