餐饮门店生亡与绩效考核关系：绩效考核的根本目标，不应该是让被考核人感觉“要我干好，而应该是“我要干好”，否则门店就会面临关闭。
绩效考核与财务的关系：厨师的待遇采取“固定工资+提成”的方式的提成，既不是按销售量或销售额或客户的好评提成，也不是按整个门店的利润提成，而是按“厨房利润”提成。
这绩效考核里最关键的是财务核算是否支持的问题。
经常有很多餐饮门店开了不多久就关了，有些一直能开下去，且生意越做越火，除了餐饮的特色、味道好或客观生意难做外，最重要的是什么可以制约到门店的兴亡呢?
案例：面馆生亡与一碗拉面的绩效关系
案例：一个小老板在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金!后来却不做了。
问他为什么?“现在的人贼呢!”
老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅。开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。
一碗面才12块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!后来看看这样不行，钱全被他赚去了!就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。
但你猜怎么着?他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”
结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个!
分析：餐饮业绩效考核
餐饮业的绩效考核比较让人头痛，不同的餐饮门店采取的绩效考核方式不同，所收到的效果也不一样。没有哪一种方法能说是最合适、最科学，只能说相对更合理。正如上面的拉面馆一样，很多老板在这方面都费尽脑筋，但效果都不大如意。即使是像俏江南这样全国知名的品牌餐饮，花了300万请来世界顶级咨询公司做的方案，也没有达到期望的效果。
绩效考核的根本目标，不应该是让被考核人感觉“要我干好，而应该是“我要干好”，如果一个绩效考核方案能够做到让被考核者站在老板的角度去考虑问题，主动为公司的利益着想，那么这个绩效考核方案就是最合理的方案。
在餐饮酒店行业干了7、8年，比较、总结了很多餐饮店的绩效考核措施和效果后，我认为餐饮业的绩效考核，需要针对前厅、后厨、后勤等不同的部门去制定不同的绩效考核方案，而具体的考核措施，则不能太复杂，需要简单明了。
第一让被考核的人容易理解、接受;
第二公司财务和被考核人员都容易计算，这样执行的效果才能相对比较理想。
单就牛肉面的拉面师傅的绩效考核而言，这家拉面馆老板的考核方式虽然清晰、明了，但方式方法却过于简单，也许和这家拉面馆本身的财务核算过于简单、粗略有关，稍微复杂的考核方式，他没法计算。财务核算是绩效考核的基础，财务核算不到位，绩效考核的方案也没法落地实施。
解决对策：厨房利润提成
比如这家拉面馆，如果我们给拉面师傅设置一个“厨房利润”作为考核的基础，而不是销量做考核，那么对拉面师傅而言，就不存在故意多加牛肉或故意少放牛肉的情况了，而且还根本就不用考虑很多企业老板都在思考的股权激励那么复杂的方式。
首先，给拉面师傅的待遇采取“固定工资+提成”的方式，因为拉面师傅实质是销售部门，所以固定工资的比例一般应低于50%。
其次，拉面师傅的提成，既不是按销售份数提成，也不是按整个拉面馆的利润提成，而是按“厨房利润”提成。
所谓的厨房利润，就是只将制作拉面的直接材料：包括面粉、牛肉、调料等食材计入厨房成本，再加上厨房里面的人工、水、电、燃等能耗(而不是整个拉面馆的房租、人工、水、电、税收等)，用这样的方式计算出来的利润就是纯粹的厨房利润。这种方式，公开、透明，厨房师傅也容易理解、接受。
之所以考虑用“厨房利润”做考核基础，不是用整个拉面馆的利润，是因为除了直接材料成本和厨房费用以外，其他的各种成本费用如房租、和厨房之外的水、电、人工、税收等，都不在厨房师傅的控制范围内，让厨房师傅对他不能控制的支出承担责任，显然是不合理的，那样也就很难提高他的积极性。只把厨房师傅能够直接掌控的成本和费用考虑进去，他自己也乐意接受。
这种考核方式，一方面，会迫使厨房师傅不得不去考虑如何提高销售额的问题，另一方面，迫使他同时还不得不去考虑如何降低食材成本、降低厨房费用，从而提高厨房毛利的问题，因为只有这样，他才能提高他自己提成的基数。
至于按照厨房利润提成，多少的比例比较合适，则需要结合整个拉面馆的总体利润去进行测算，一方面，要提高厨房师傅的积极性，另一方面，也要保证老板自己的利润，否则老板开店就纯粹是为厨房师傅打工了。
这样的绩效考核方法，可以使大师傅自己自觉去掌控用量，而老板也不用那么累，每天都得去监督牛肉的用量。做老板的，只需要防止厨房师傅偷拿偷带即可。而材料是否浪费等，也许都不用老板去考虑太多。
关键：财务核算的支持问题
这里面最关键的，还是涉及到财务核算的问题：
第一，作为老板的您要能够准确地算得清楚厨房食材的实际使用量;
第二，您能够准确地区分出厨房与其他部门的实际费用支出;
第三，您还需要有准确的历史数据，来供您测算厨房利润的提成率到底应该是多少才合理。
如果老板还是简单地想着每天挣了多少钱、花了多少钱、剩下的就是我的利润，那么，即使是这种简单的“厨房利润”考核，也很难落地实施。所以，财务基础核算是一切管理的基础。万变不离其宗，无论多高水平的管理，都脱离不了基础的财务核算提供准确的、全面的基础数据信息做支撑。