企业绩效考核怎么做?是所有HR所关心的一个问题，因为在人力资源六大模块里的其中一个模块就是绩效考核，而且当前的企业都把这个模块看作越来越重要的企业管理的法宝了。不管顾问公司如何告诉你绩效考核如何如何能提高企业的效率，差不多成了包治企业百病的“良药”，如何如何成为当今企业最受欢迎的东西;或是企业里的绩效考核专员如何的吹嘘绩效，如果大展绩效考核在公司里实现的美好前景，如果为公司带来效益，如何为老板节约成本等等，在我看来，这些都是吹嘘出来的，都是广告出来的，绩效考核真有这么神奇的效果吗?
现在我们先不要来谈这个效果如何，先来看看如何在企业里操作绩效考核(绩效考核的操作流程)：
第一步，要把《绩效考核》纳入公司的基本人事制度，让之成为“合法”的规章制度，使之有法律的依据和效力。
第二步，成立《绩效考核领导小组》，介意邀请公司的执行长官为领导小组的组长，因为没有他的支持，绩效考核是无法完成的，然后副总为副主长等，分别把各部门的经理(主管)都纳入小组框加内，绩效考核需要他们的支持。
第三步，成立《绩效考核申诉小组及监督小组》，这个小组通常由公司的员工关系专员来任组长，因为有什么事情需要投诉，需要申诉，需要进行公平认定等的，都需要这个小组来做，当然这些小组的成员也是由行政或是人事部门的某些成员组成，一般由三个人组成较为合适。
第四步，对企业的中高层进行《绩效考核动员大会》，让他们了解，只有搞绩效考核，才能调动大家的积极性，才能做到有付出就有回报，才能体现公平，才能让企业充满生机活力，才能提高企业的效率，才能让企业持续发展下去;要多灌点绩效考核的好处给这些管理人员，对公司有什么好处，对管理层有什么好处，对员工有什么好处。如果这些部门主管能对绩效考核深入了解，就可以他们自己回去开展本部门的《绩效考核动员大会》，如果水平不怎么样，就得一个一个部门组织员工参加《绩效考核动员大会》，充他们充分了解绩效考核对自己的好处多多，这样才能有更多的人支持绩效考核。
第五步，开始编写《部门设置和岗位设置》，虽然说每个公司都有《部门设置和岗位设置》这些条条款款，但是原来的这些可能对于绩效考核来说可能都不太适应，所以至少得小修小补，以便能和绩效考核结合起来。至少要明确每个部门的设置依据是什么，有多少权力，有多少职责，在公司里的功能是什么?每个岗位的职责是什么，权力是什么，任职的条件是什么，考核的项目是什么，范围有多宽等，这一切都要量化，都要足条的写出来，显然和做ISO的条款那么麻烦。
第六步，开始编写《绩效考核实施办法细则和对应的奖惩比例》，因为部门职责确定了，岗位职责确定了，我们就开始来选择考核的方法及阐述每个部门，每个岗位的每个考核细节，尽量做到量化，然后再对这些细则用以对应相应的奖惩比例。这个过程所得来的东西就是绩效考核的标准，这样，一个绩效考核的初步方案就出来了。
第七步，在中高层对绩效考核初步方案的补充和修改，每个部门的主管，都要对本部门及本部门的岗位进行评估，进行运算，因为这个标准可能在不同的厂会有不一样，不同的生产力条件下也会不一样的，尽量做到符合现实，符合本厂的要求，不要把标准定高了，也不能把标准定低了，这个过程需要两次会议完成，第一次会议是讲解这个初步方案的标准条例，然后各部门回去对不符合本部门的标准进行修改，第二次是对绩效考核方案的确定，并由绩效考核小组组长签字通过。
这样的一个过程，大概是两到三个月的时间左右，如果没有这么长的时间，根本很难搞出方案出来，如果搞出来的，也是从别的厂里抄出来的，或是顾问公司的案例中搬下来的，很难在企业达到提高生产效率的作用，各位企业老总注意了，如果有人很快就完成这一步的话，那绝对是骗企业的钱，不负责任的。以上所谈的一切，只是绩效考核的准备阶段，那么绩效考核的实施阶段还在后面，篇幅有限，我们只简单用P-D-C-A来代替其过程了。