越来越多企业开始引入KPI、MBO等绩效考核方式，但在实施过程中，企业也会发现好好的制度为什么实施的效果和预想的不一样。当出现这种问题的时候，我们就要反思在绩效考核制度实施的过程中，我们有否犯了错误，使得结果出现了反差。企业要做好绩效管理，必须破除如下诸多误区，否则，必将是浪费时间。
一、绩效考核不是万能的
以前没有做过绩效考核的老板接触了绩效考核的思想之后会认为自己以前所有管理问题都是没有绩效考核、没有目标管理、没有量化管理造成的，因而对绩效考核的引入抱有不切实际的幻想。认为“绩效考核，一考就灵”，诸如员工的执行力问题、工作积极性问题、办事效率问题都能通过它得到解决。其实绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作，才能让绩效考核的作用发挥出来。
二、不能让绩效考核代替管理
很多人把绩效考核的重点放在考核上，以为只要通过绩效约定让员工了解自己的目标，了解完成目标后的奖励和完不成目标后的惩罚，就不需要其他的管理了。但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意完成，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员工是老板和高层管理者义不容辞的责任，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。如果通过考核和辅导你发现一个员工根本不适合他现在的岗位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一项管理工作。
三、考核方式过于复杂
很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。我们建议对底层员工的考核指标不要超过3个，对管理者的考核指标不要超过5个。
四、绩效考核不专业，或成为形式主义
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
五、只考核业务部门，不考核支持部门
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。我非常理解考核支持人员的难度，那就是其业务指标很难量化。但即使是这样，企业的绩效考核也应该是全面的。
六、对考核的可能结果不做测算
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
七、平均主义与老好人思想
绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。这也是老板必须避免的一个误区。
八、考核频率太高或太低
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高(月考核或季度考核)，支持人员的考核频率应该较低(季度考核或半年考核)。