到了年底，又有很多老板开始为发年终奖头痛了。有个朋友说：“发年终奖真不是人干的，公司去年多发了2000多万元的奖金，但好像大家都不满意。”
有一家企业，老板对某位干部很满意，给了10万元作为年终奖。因为当年的绩效不错，老板又多给了一笔额外的奖励，这名干部也很满意。不过，第二年年底时，老板就没有发那笔额外的奖励。这名干部当场生气，马上提出辞职，他说：“去年都拿到这么多，今年怎么更少了?太太低于我的预期。”
老板为什么“吃力不讨好”?问题的症结在于企业没有做好绩效管理，也没有做好有效的绩效考核，必然会影响员工的积极性。绩效考核的有效应用，可起到四两拨千斤的作用。其实，很多时候并非只要大家多拿了，就没意见了。组织中，公正、公平有时往往比多少更加重要。若没有客观、公正的绩效考核，管理的有效性就会大打折扣。
有效的绩效管理当从绩效计划开始，到任务分配落实，根据员工的实际工作业绩对其工作结果做出评价。但是，很多企业相关负责人只看结果，只强调绩效考核，是一种“事前不清楚、事后乱点谱”的简单结果导向的做法。
实际上，管理的本质是强调过程的。一些员工忙碌了一年，平时哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承担什么责任，全然不知。平时公司只是说“做好了会奖励你的，多做多得，不会让你吃亏的”。虽然每个人都好好干了，但大家对结果的预期各不相同。到头来，老板总觉得已经给了员工很多，但员工总是不满意。其实，管理的原则往往是“先小人、后君子”而不是相反。
老板与员工都应当有个恰当的心理预期，这是基于对市场行情与自身实际情况的预期。很多企业把绩效考核与对员工个人评价混在一起，这也是不对的。考核要把对人的评价与对事的考核分开：绩效考核就是对事的评价，只管事的结果，必须做到“对事不对人”;但现在很多企业把绩效考核分为3大块：业绩、能力与态度。其实，这是对人的评价。人怎么用，从这3个方面考察是有道理的;但绩效考核不能是对人的评价，对人的评价主观成分太多，公正性方面就会出问题。顾名思义，绩效考核就应该从“绩(结果)、效(效果)”两个方面入手。
只要采取主观评价打分的做法，即绩效考核的方法不合理，做得好与做得差的评价就会差不多。这就会挫伤优秀者的积极性，自己让一些人浑水摸鱼，把精力放在人际关系的处理上，而非把事情做好。这样，就背离了绩效考核的初衷。
在企业中该由谁来做绩效考核呢?不少企业往往采用“多对一”的办法，看起来人人都有发言权，人人都在承担考核责任，实际上谁都不承担责任。老板也把责任推掉，往往会说：“我也没办法，这是大家评的。”这是一种趋向于平均的做法，虽然有很多标准，但实际上并没有按照这一套标准，他们往往凭感觉说：“我认为他就是这样的”。
“多对一”的办法，导致直接业务相关的人没有发言权，或只是其中的一票。实际上这种办法是不公平的，极易打击员工的积极性。这种办法到最后还是平均，团队活力从哪里来?老板也只能当“元大头”，出了再多的钱，也没人说你好。有效的绩效考核就是让事实说话，力避主观人为。