又到年底了，对于我们人力资源管理者来讲又是一个繁忙的季节，年终考核方案的制定、年终盘点、人力资源规划、招聘计划和培训计划的制定等等这些，够我们忙一整子。大家一提到年终考核，有些同仁感觉到头痛，说我们平时就没有考核，也没有建立完善绩效考核体系等，如何做年终考核?
可是，我们有些同仁也不得不做，因为，年终有年终奖，老板要发年终奖，不能全靠感觉吧，于是，就叫做年终考核，这个重任又落在人力资源部的头上了。那么如何做年终绩效考核方案呢?结合我以往的工作经验，与大家分享和探讨。
其实，无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核，他们的原理和应用的方法都应该差不多，只是考核时间的长短不同而已，年终考核涉及整个年度。对于已经建立的绩效考核指标体系的企业来讲，应该不是很大问题，他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑年度考核，但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲，就有一定的难度。那么年终考核什么呢?年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。考核指标的设定一般也是关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、工作态度指标(WAI)、否决指标(NNI)、岗位胜任力指标(PCI)这些，可关键是这些指标具体如何体现，如果需要的数据没有这么办?
对于关键业绩指标和岗位职责指标的考核，为了要使年终考核有据可依，在没有平时的考核数据的情况下，针对不同部门和不同的岗位采用不同的考核方式。根据公司业务模式特点可将公司从横向划分为生产系统、销售系统、研发技术系统、职能部门系统等，这样区分的目的在于我们对一些没有数据和目标值的部门与有这些数据的部门采用不同的考核方式和方法。对于公司有明确目标值的部门，而且数据可以收集的部门的年终考核，可以直接从公司财务或相关部门提供数据来考核，没有目标值或目标值不是明确的部门，如职能部门等，我建议采用述职报告的形式来反映他们的工作业绩。评估方式采用等级评估法，根据报告编写的格式和工作内容完全按照公司要求编写，内容具体、明确、真实，并且有无重大的事项，为公司本年度发展是否做出较大的贡献等来评估。对不同等级给与不同的分数，最后加总分。这种方式最好采用述职报告会议的形式来评估，这样比较客观公正。
对于行为态度考核指标的考核，我建议采用部门和相关岗位互相评估，采用这种方法时，最好不要直接采用360度评估方式，而采用对被评价人提出建议或意见方式，根据意见多少和影响程度来对该员工来评分。这样就回避了我们互相打高分情况，这种方法对一些企业文化不适合360度评估方式的企业来讲就容易得多。当然，有些企业适合360度的评估方式，就可以直接采用。
否决指标考核一般采用扣减项，我们根据该员工在一年中，所犯的错误次数和严重程度给与扣分，具体多少根据自己公司要求来制定。
关于胜任能力指标考核，可以在述职报告要求体系，也可以有直接上级和间接上级来评价，也可以以组织会议形式来对其评价，不同层次组织不同会议。如果在操作有困难，对这个指标的评价，可以不做。
有了这几个方面的评估，对于一个员工来讲基本达到了对他年度考核要求，也做到了有依据可依。在具体操作中，最好以评估表的形式体现。但，为了保持年终绩效考核合理性，对最终结果采用强制分布法，应用二八原则进行设定比例。