提出绩效管理的背景
1、在上世纪70年代提出，绩效考核负面评价深入人心，绩效内涵被拓展
2、企业绩效管理终极目标 长期生存持续发展(适应变化、竞争能力)
3、商业环境 经济全球化、信息时代、激烈的国内国际市场竞争
4、企业生存与发展的根本要素 均衡的企业基础能力
5、均衡的企业基础能力 根据企业不同的发展阶段，构造符合企业生存现实的、相互配套且水平均衡的基础能力，是保证企业长期生存的前提;而适时培养企业下一发展阶段所需能力，并使之与原能力系统均衡配套、无缝衔接，是企业持续发展的前提
6、企业为实现终极目标的实践
组织结构调整、裁员、组织扁平化、组织分散成为组织变革的主流趋势
真正促使绩效组织绩效提高的是组织成员行为的改变，学习型组织的出现带来了希望
Tips Just希望而已 所以探索没有止境 管理百年啊
绩效管理发展过程中的观点
1、绩效管理是管理组织绩效的系统罗杰斯Rogers 1990和布瑞德鲁普Bredrup 1995 决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序加以实施
Tips 更适用创业期的民营企业公司绩效管理系统的构建
2、绩效管理是管理员工绩效的系统艾恩斯沃斯1993奎因1987 斯坎奈尔1987 组织对一个人一个周期关于其工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩
Tips 关注员工的工作过程、工作结果和发展潜能更适合发展期和稳定期的组织 重视人力资源开发
3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统考斯泰勒1994 绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，支持组织的整体目标;绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效
Tips 关注员工的潜在能力(重视素质与高绩效之间的关系)更适合知识工作者、高管和创新创意工作者
4、人力资源开发视角的绩效管理管理者与员工通过开放式沟通建设关系，对“组织要求的工作任务、如何完成、到什么程度也算完成(标准)”达成共识，励员工提升自身的绩效，促进员工自我激励
Tips 日常点滴积累、关注和反馈，是绩效管理的重点，持之以恒。绩效管理的精髓，促进每一个人能把简单的事情做好、做到位
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
完整的管理过程
伴随管理活动的全过程
信息沟通、事先的计划与沟通并达成一致形成承诺
提高绩效
管理过程中的局部环节和手段
强调事后的评价
侧重于判断和评估
在特定的时期出现
一个完成的系统
非必然性 绩效考核不是绩效管理的必然组成部分 ;
相互关联 绩效考核是绩效管理的保障系统之一(或重要组成部分)
注重过程管理
阶段性总结
前瞻性规划组织和员工的未来
回顾过去引导未来
完善的计划、监督、控制的手段和方法
提取绩效信息的一个手段，实践中有时包含绩效反馈
注重能力的培养(包含潜能)
关注成果(目标与现状的差距)
经理与员工的合作伙伴关系
共同面对事实，经理有时为了维护组织和团队的利益与立场，可能产生与员工想法的对峙
经理与员工之间的绩效管理
视绩效管理为经理和员工双方的一种合作过程，减少冲突增强合作
1、讨论员工的工作成就、成功和进步，员工从内心认可绩效管理是一种帮助而不是责备的过程，他们会更加积极合作和坦诚相处
2、反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者根据自己很久以前的不足而做出的判断而恼火
3、绩效管理发生冲突和尴尬的情况，常常因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早越有利于问题的解决
4、经理的角色是通过观察发现问题，帮助员工评价和改进自己的工作，共同找出答案(洞察越早越有利，需要日常的关注与积累，只负责伺候直接老板的经理们，是很难训练出此功力的，成功的经理需要花大量的时间精力关注员工的呈现、行为、隐患和发展)
5、有关绩效的讨论不仅仅局限于经理反馈给员工，同时鼓励员工自我评估以及交流双方对绩效的看法
6、员工明确自己的任务和目标，决策范围，工作标准，何时需要领导如何支持
7、员工胜任本职工作后，努力提高自己的期望值，学习新知识、新技能，为自己的未来投资，此时绩效管理就成为促进员工发展而进行的人力资本投资
绩效管理系统成为
战略管理控制系统中