绩效管理不是一个上下级之间的猫鼠博弈游戏，精髓在于其过程管理。
KPI管理之殇：绩效管理的痛与惑
KPI的管理曾经盛行一时，所有的企业都在谈精细化管理，都在尝试以KPI驱动整体组织发展，似乎人们找到了解决企业管理的灵丹妙药，一时间“人人肩上有指标”似乎成了每一个企业的管理信条和法则，KPI似乎也成了绩效管理的不二法宝。但是，随着实践的深入，人们发现KPI似乎也存在诸多问题：在巨大的考核压力下往往会出现数据造假;管理人员的主要精力放在了协调因绩效差异而造成的人员矛盾上，而非业务拓展;每个人的KPI都达成了，公司目标却没有完成。问题在哪里?是不是KPI本身就存在问题?
而随着小米爆发式的快速增长，又将KPI管理推向了末路，雷军说，保持员工创业热情，去KPI化。似乎KPI管理也应该寿终正寝了。
乱花渐欲迷人眼：如何选择?
企业一切的经营活动最终都是为了绩效，德鲁克如是说。虽然KPI已经问题重重，但绩效管理不可或缺。
在全球，OKRs(Objectives and Key Results，目标与关键成果法)管理是时下流行的话题。始于英特尔，兴于谷歌。OKRs体系是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，从上至下，从公司到部门到组到个人依次设定工作目标，同时每个人的OKRs在全公司都是公开透明的，比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分，在每个季度末由管理层和员工共同回顾目标的达成情况。
在中国，阿里巴巴的六脉神剑独树一帜。明确企业的核心价值观，即：客户、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、经营，从传统业绩和核心价值观两个因素考察员工。根据员工在两个因素上的表现优劣进行人群定位和划分：一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如果价值观得分低，也不会是一个胜任工作的人，这类员工被比喻为“野狗”;相反，有的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称作“小白兔”;只有价值观和业绩得分都很高的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”。阿里巴巴绩效管理的精髓不在于考核，而在于对人员的分类识别与培养。
无论谷歌还是阿里巴巴都是世界级的优秀企业，看起来其绩效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，这对我们有哪些启示?我们的企业绩效如何管理?工具如何选择?体系如何建立?
而今漫步从头越：如何重塑?
任何绩效管理模式都有其应用的特殊背景，OKRs能在谷歌发扬光大与其对员工的创造性和高的素质要求不无关系，阿里巴巴的六脉神剑应用的背景是其年轻员工较多，价值观多元难以统一。无论哪家企业，处于什么样的阶段，只有选择适合自己的绩效管理模式才能有力驱动企业持续发展。
我们认为从绩效管理的目的、工具、体系、过程及应用五个方面认真思考，才能找到适合于自己的绩效管理模式。
首先，绩效管理服务的目的是促进公司业绩或战略达成，而不仅仅是绩效考核，并且其服务对象应该是整个公司管理层，而不仅仅是人力资源部。绩效管理有不同的层次，针对其对象不同，可以大概分为组织绩效和个人绩效两个部分。组织绩效关注一个部门或小组的绩效表现，这一点是中国企业管理环节中比较欠缺的。组织绩效更是以服务管理层为目的，通过对组织绩效的管理驱动企业目标实现，况且，没有组织绩效，个人绩效管理也就成了无源之水，也是当前KPI管理的种种弊端之根源。