对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致;到了守成的时候，利益却更加难协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一致对外，倒也目标一致，在夹缝中求生存;等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。
没了一致目标，各部门的方向，或者说执行力的方向，由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导)，企业就开始走下坡路。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。
这执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二十三十年，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。
解决目标不一致的问题，你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停着;现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的重要性了事。
公司小的时候，一致对外，雷锋精神有用;公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢?要靠绩效考核，即KPI来管理。
在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤其是库存成本和额外产能。对采购来说，其单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢，价格是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成了采购与质量两个山头，摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形不成合力来管理供应商。
应对单一指标的措施呢，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约，表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱(营业额 vs. 毛利);库存控制的不但要控制库存水平，而且要确保有货率(库存水平 vs. 服务水平);做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量(价格 vs. 质量)。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱(取)，就牺牲质量(舍)，或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。
或许有人会说，两个相反的目标，就如骑的马有两个头，每个头都是超着不同方向，能走前去吗?答案当然是能。我们天生都是应对两个相反目标的能手：人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织挺常见，很多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存(这样有货率高);但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。