全面定义绩效期待
若目的是为了发展绩效，我们必须了解，达成结果还需依靠正确的知识/技巧或能力。因此在订定绩效期待时，不能只有订定对结果的KPI期待，也需明订对能力的期待，更重要的还有对发展自我能力的期待。
所以再次强调，一个好的绩效计划应该包括三部份的期待：重要的目标(KPI)，需要展现的知识/技巧或能力，及个人发展计划。
从静态的绩效管理制度改变成动态的绩效发展周期
为了达到发展及提升绩效的目的，绩效管理不能只沦于一年两次的绩效评估对话，而应该是一个动态的周期，包括期初的沟通期待，取得承诺;过程中不间断的反馈、复核及辅导支持;以及期末的绩效复核，强调持续进步及对未来的期待。
许多主管把期末复核的面谈中所谈到的来年期待，当做已经谈过来年目标，导致一年之初常常就是草草开始。但就如“一年之计在于春“的道理，若一年初始就没谈清楚期待，又何来对达成目标的承诺及动力呢?所以，一个好的绩效发展周期应该要把期初的沟通期待及期末的绩效复核分开来进行。
辅导的对话与绩效复核也不一样：辅导是针对特定的挑战目标、任务或能力，进行针对性的讨论，以达到该目标或提升某能力。
而绩效复核是针对绩效计划中所有的目标/ KPIs，能力的期待，及个人发展计划，进行进度/结果的检核，并从中找出需要保持及需要调整的部分，以求在期末时可以完成大部份的绩效期待。
从HR的责任变成主管及同仁共同的责任承诺
“绩效周期若要运行良好，主要责任在主管及同仁的身上。”
绩效发展周期的运行，HR扮演的是提醒者及辅助者的角色，提醒及辅助相关人等执行在绩效周期中该负的责任，并且具备能力能做好该负的责任。但绩效周期若要运行良好，达到发展绩效的目的，主要的责任在主管及同仁的身上。
期初，主管须要负责沟通并取得对绩效期待的承诺;员工需要了解主管的期待，并且先行写好绩效计划初稿。
期中，员工需要负责追踪自己的绩效，请别人给予自己观察及反馈，并主动寻求主管的辅导及定期的绩效复核;主管应该要给予观察反馈，提供必要辅导支持，并定期进行绩效复核。
期末，员工要先真实的衡量绩效计划中包括对结果及行为的期待，找出自己做得好及可以改善之处。
这样，同仁会对自己的绩效更为当责，而不再视绩效管理为无谓的文书作业。
提升各层主管进行日常辅导及绩效复核的“对话”能力
“主管的相关能力能帮助员工更好达成绩效。”
要能执行好动态的绩效发展周期，主管需要具备几种能力：
辅导支持的能力，包含能分析辨识绩效问题背后可能的能力问题，及启发同仁思考解决方案。
对能力/行为观察反馈的能力。
进行绩效复核的能力，能有效的回顾过去，展望未来，并能激励同仁持续追求进步。
就像一部性能良好的汽车，需要不断的加油，才能完成冲刺，达到最终目的地，而拥有上述能力，主管就能帮员工加油，协助员工冲刺达标并提升能力。
区隔绩效管理与奖惩管理
“绩效评估的数据只是主管做出奖酬决策时所依据的数据源之一。”
很多公司为了分配调薪或奖酬资源的目的，进行所谓的“强迫分配”，不管同仁是否达成了他承诺达成的目标，部门主管必须将员工强迫分配在“优、良、可、差、劣”这些区间，而可能由于配额的关系，主管只能将2个人放在“优”，4个人放在“良”等。
各位人力资源伙伴或高阶主管，当你们做出这种制度上的决策时，是否思考过，绩效管理的目的是为了要帮助所有的伙伴，培养好的做事方式以达工作目标，而“强迫分配”与这样的目的是背道而驰的。
试想员工为了达成工作目标，按照你的辅导，努力的调整自己的工作方式并达成结果，在评估时却告诉他：“你很棒，完成工作目标，过程中也都符合公司希望你展现的行为，但因为名额有限，我只能给你一个“差”，不过，“差”也有高分与低分的差，希望你日后继续努力。”你觉得员工日后是否还会想要提升自己的能力，努力的完成工作目标吗?
看到这里，你一定会问：薪资的调整及奖励怎么能够不与绩效评估的结果链接呢?当然要链接，但是绩效评估的数据只是主管做出奖酬决策时所依据的数据源之一。
调薪/ 奖酬决策背后所应考虑的因素相当的多，除了绩效评估的分数外，还必须考虑：
相对于该员工的工作责任，他的薪资水平在该职务的薪资级距内是高还是低：假设以5分量表而言，他的整体绩效分数到达4.5分的高绩效表现的，但是因为他在这个职务的薪资级距内已属于高薪资，所以调薪的幅度会有限，除非你打算提升他到另外一个职务，承担更高的责任;而如果做出这样的决定，该员工明年的工作目标要更高，才能匹配他的调薪及升级。
该职务的不可替代性：有些职务所需的能力或专业知识是很特殊的，在市场上，这样的人很少，所以，为了Retain的目的，纵然该同仁的整体表现(包含目标及行为)只是平平，对他，可能还是要有例外的做法。
奖励的目的：除了调薪以外，奖励是另一个议题：调薪看的是绩效总分，但奖励要看的数据可能只是某一项目目标达标率。例如：如果公司今年强调的是成本控制，根据成本控制各部份达目标比率，可以发放不同比率的奖金。
团体奖励与个人奖励的平衡：如果你的奖励制度完全是依据个人的绩效分数，那么可能造成员工将个人利益置于组织目标之上。