现今的企业，尤其是民企，凡是想把企业管理水平提高的，几乎都在搞绩效管理，而且几乎所有的咨询培训公司，都把绩效管理当成是治疗企业百病的良方。给人造成一种印象，似乎企业不搞绩效管理，就不能发展了。
以下观点，也许有点偏激，谨此供大家讨论指正。
首先，绩效考核所起到的作用，永远达不到发挥人的主观能动性所起到的作用。
绩效考核，只能起到督促懒人或没有积极性的人的作用，而得到的最终结果大多也只是这些懒人或没有积极性的人被动地应付完规定的任务。
相反，对有能力有积极性的 人，却是一种伤害。
一者，有能力的人，往往承担更多的工作，时间有限，分出时间来应付绩效考核，直接就影响到工作的顺利进行。;
二者，每个人的精力有限，当工作量大时，就没有太多的精力来应付绩效考核，这些人一般是一心扑在工作上，一旦分心，直接就影响工作质量。
三者，这类人原本积极性很高，自觉自愿地工作，而绩效考核给这类人的感觉就是：他们不被信任，老板怀疑他们的忠诚，他们是被监视着。积极性由此被伤害，一个有能力的、积极主动的人被伤害了积极性，其结果是什么，不言而喻。
第四，这类人一般很不乐意应付这种他们觉得很无聊的事情，其结果往往就是这类积极干活的人，在绩效考核方面不容易过关或者很难评优。当多次出现那种工作量不大或者做工作只是应付的人，因为把主要的时间和精力放在对付绩效考核上而使得绩效考核成绩好，由此得到好处，相反把时间和精力放在工作上，对绩效考核敷衍应付而使得绩效考核成绩不好而得不到好处的情况时，这类人的积极性将严重丧失。最终的结果大多是这类人或者愤而辞职，或者逐渐改变观念而把主要的时间和精力放到对付绩效考核上，却把正式工作放到次要地位上去。
综上，绩效考核，最终的结果往往是在企业里面形成一种大家都是在应付规定的任务的企业文化，而不再有积极主动的激情。这样就造成一种结果，即，企业能否发展全靠老板一个人拼命，没有其他人再为老板主动排忧解难，一旦市场发生变化，就得依靠老板自己一人去想法应对，老板一旦精力不济或头脑不清醒，企业就很快就会被市场淘汰。
即便如此，在现实中，形式主义的东西依然还是让人觉得更规范、层次更高，至少在大多民企内是大受欢迎的，这里举两个例子来说明：
例一，一家早年上市的公司，专门花高价请来了大学管理专业的教授级专家做管理规范化，其中一项就是要求全公司所有的岗位人员每天都必须写工作总结和工作计划，并印刷有专门的标准的工作计划手册供大家使用，形式上显得非常规范，所以大受老板重视，由此在公司还设置了专门的机构来对这项工作进行检查。但执行了将近一年之后，逐渐发现了一个意外的现象，那就是工作任务轻且工作量少的岗位人员，其日工作总结和工作计划写得非常漂亮，内容也非常丰富，而工作任务重且工作量多的岗位人员，其日工作总结和工作计划就写得非常简单而潦草，并让人感觉这类人工作态度特别不好……在人才不断流失的情况下，在众多的反对声中，老板才终于醒悟了一点点，最后终于下决心取消了这种所谓的先进管理方式。而同样的这种形式主义的东西，还不断有企业在试水。
例2，某集团通过猎头请来一销售总监，策划了一个在集团范围内所有公司都参与的会员卡销售方案，该总监善于做计划方案，其流程和计划表格做得非常漂亮，内容也非常细致，每一步动作每一个时间都计划得非常细致，任何人见了都赞不绝口，因为这方案一看就让人有信心，相信他肯定能把这项工作做好。老板也是非常满意，加上这位销售总监在其他方面给出的流程、计划等表格都非常漂亮，而让老板由衷地敬佩非常，由此很快就把这个销售总监提升为副总裁。(这也说明，形式主义的东西，对搞形式主义的个人来说还是很有好处的)
但这套方案却遭到了财务总监的反对，因为他认为这套方案里面至少存在两个问题：一，会员卡从制作到销售，缺乏跟踪监督流程，容易造成流失等漏洞;二，会员卡由集团下属公司各自销售且哪家公司销售就归属这家公司所有，这样会导致持会员卡的顾客在集团内各个公司间交叉消费时，很难对账，如果出现伪卡消费等舞弊行为将无法及时发现。为了对账财务部必须进行公司间的交叉对账，无形间会成倍增加财务人员的工作量。财务总监要求补充完善这些内容，但因为销售总监认为这不是自己该考虑的内容而拒绝。加上老板的绝对信任和强力支持，很快这套方案就得以付诸实施。至今，这家集团的财务人员，每月都还在为会员卡的交叉对账而耗费大量的时间和精力，而会员卡销售过程中是否有流失，或是否出现伪卡等舞弊行为，因为缺乏相应的监督流程而基本无法查知。
这就说明，形式主义的东西虽然看上去光鲜，但如果因此忽略了实质性的内容，其结果只会起到副作用。
也就是说，绩效考核是个好方式，但如果搞成了形式主义，其效果将会适得其反!
其次，绩效考核要区分工作性质，决定哪些岗位需要做绩效考核，哪些岗位不必做绩效考核。
前面说的，并非是在全面否定绩效考核的作用。绩效考核不是不能做，而是要看怎么做，如果把绩效考核看作是和万金油一样哪里都能随便抹，或者说搞成了形式主义，绩效考核就只能起到反作用。
具体的绩效考核实施，一定要做区分，分析哪些岗位需要做绩效考核，哪些岗位不必做绩效考核;哪些内容能够考核，哪些内容不能考核。
现在有一种观念，认为数据量化的指标就是最科学的指标。我们常常听到的一句话就是：不要用语文来描述，要用数据来说话。似乎什么岗位什么工作，都能够用数据来量化似的，由此导致一些企业什么岗位什么工作都生拉硬拽地要扯上数据化指标。这也许就是导致目前很多企业绩效考核形式化的主要原因。
通常而言，我们在做绩效考核时，可以把企业里面的岗位简单地分为经营性岗位和非经营性岗位。经营性岗位的工作，是可以直接用数据进行量化的，就可以做量化的绩效考核。如饭店的总经理，就可以用客流量、销售额、成本率、利润额和利润率等指标进行考核，并可以直接和个人的收入挂钩。
而非经营性岗位的工作，大多是事务性的，很难直接用数据进行量化，这样就很难做数据量化考核。对于这类岗位的考核，至今还没有见到真正完美的、科学的绩效考核方式。比如经常和数据打交道却无法用数据来量化的财务工作，很多财务界高人都在想方设法为财务人员制定绩效考核指标，但至今为主还没有找到一套让大家都认可的最佳考核方式。
所以说，经营性岗位的工作，是可以并需要做绩效考核的，而非经营性岗位的工作，由于数据量化困难，就很难用绩效考核的方式进行考核，或者说很难用现在大家都在采用的考核方式进行考核。
第三，绩效考核，要逐步推进，不能追求一步到位。