绩效考核起源于上个世纪七十年代的美国，最早应用于对生产流水线上的工人阶层，后来被引进到中国大陆用于考核各行各业的业务人员。绩效考核是基于西方社会环境、基于生产领域设计出来的管理工具，现在来到中国，运用到商贸公司针对业务人员的考核，出现些水土不服在所难免。
首先，流水线工人和业务人员的工作性质完全不同，一个是固定背景下的重复劳动，一个是在动态背景下的创新创造。其次，绩效考核能够应用是有前提的：基础完善、过程清晰、动作量化。流水线工人在工作中可以实现这些前提条件，再来考核结果也是有意义的。
但是在商业销售领域，市场是动态的，销售工作不能全部固定重复，许多工作过程无法精确量化，过程和结果之间的关系也无法确定。公司的战略发展目标与员工的战术目的往往存在矛盾，再加上绝大多数经销商的基础工作不完善，动作标准繁杂不统一，过程建设被忽视，而且存在透支业绩的可能，必然导致业绩结果存在不确定、不稳定、不公平的情况。
xx认为，若想有效的运用绩效考核制度，经销商应先将下列基础工作做到位：
第一，确定每个岗位工作范畴。商贸公司所设置的每个固定岗位，先要明确该岗位究竟包括哪些工作范畴，具体要做到什么程度，需要承担哪些责任，对应的权利又是什么。还有哪些事情不该这个岗位做的，哪些责任不属于该岗位承担的，也该说清楚。先把这个搞清楚，尽量不要出现各岗位之间互相推诿扯皮。
第二，与岗位对应的员工职务技术结构。每个岗位上都会有对应的员工，那么，员工需要具备哪些职业技术水平?一共有多少个类别的职业技术?每个类别的职业技术级别要到什么程度才能是一个称职的员工?这个账经销商也要算清楚。因为员工的工作效率很大程度上是其综合职业技术水平所决定的，职业技术上若是不称职，对于所分配的任务也就没有完成的把握，或是采取敷衍、糊弄、透支等手段来对付工作任务。在员工职业技术不到位的情况下来考核员工，效果可想而知。
第三，销售计划的制定合理性。有些经销商的考核办法之所以无法完成，甚至遭到员工抵触，是因为老板制定的销售计划缺乏合理性，有些是为了完成厂家下达的任务，有些是为了吃到厂家的跨级奖励政策，有些是老板自己过于膨胀，要求公司超速发展。由于销售计划本身缺乏合理性，再怎么逼迫员工，这考核办法也无法让员工从心底里接受。
第四，先考核过程，再考核结果。绩效考核有点像修高速公路，先得要把路修好，然后才能向过往车辆收费。路修的质量好，愿意走这条高速公路的车辆才会多。
经销商是靠下游客户吃饭的，在追求销售业绩之前，先要建立下游客户的销售网络。若是当前的销售网络建设工作尚未到位，可将考核重点侧重在对销售网络的建设上(考核客户开发进度，有效客户数量，客户客情提升等指标)，引导员工把注意力集中在这个方面。先把路修好，后面再来考虑收费的事。
也就是说，考核的指向别只是集中在业绩上，而是根据当前的工作侧重点，动机调整，甚至可针对每个员工的工作进度，进行调整，这个没有必要一刀切。尤其是新产品上市阶段，在基础过程工作还没有做好的情况下，就直接考核结果，必然是没有用的。
第五，除了考核业绩，更要考核员工成长。一般来说，老板所指定的考核目标，无论是针对过程(市场建设)还是针对结果(业绩产出)，都是为了生意，为了帮老板多卖货多挣钱。从这个出发点对员工做出各类指令要求，难免令有些员工心里不舒服。经销商可以考虑在考核销售任务的基础上增加涉及员工个人价值的考核点。
比如，增加对员工个人职业技术提升的考核，督促员工提升个人综合职业技术水平，帮助员工不断成长进步。另外，可以增加对员工技术贡献的考核指标。所谓技术贡献，就是鼓励员工向大家分享自己在工作中的经验和教训，这也是承认员工个人价值的体现，尤其是针对一些工作年限比较长、工作经验丰富的老员工，更要加大这方面的考核比重，帮助新员工成长的同时逼迫老员工保持进取心，不能总是吃老本。