绩效考核已经成为中小企业管理部门的一项重要工作，也成为许多中小企业确定员工薪酬、奖励、晋升的重要依据。然而许多企业在绩效考核的概念、考核指标的确定、考核方法等方面仍然存在诸多问题。只有科学解决这些问题，才有可能将绩效考核工作落到实处，才能达到奖勤罚懒、提高两个积极性、提高企业经济效益的目的。否则只能是事与愿违。本文由应届毕业生网整理。
一、概念的清晰性与实际理解和执行中的模糊
(一)绩效考核的概念
绩效考核的概念见诸于各类人力资源和企业管理类的教材，内容也大同小异。
“绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作作为和工作效果。”绩效考核是决定员工的报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据，科学客观的绩效考核能够增强员工的公平感、满意感，从而有效地激励员工更加积极努力地工作”《阿米巴经营二元制考核》)。
百度百科对绩效考核概念的定义是：“绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。”
由上述的定义不难发现，绩效考核的目的、对象、内容是基本明确的。绩效考核之所以重要，不仅在很大程度上决定着企业经营目标能否实现，而且影响着企业员工的个人待遇、发展、对企业的认同感直至个人价值观的形成。
然而在企业实践中却存在着诸多认识问题，使得绩效考核的效果大打折扣，甚至事与愿违。
(二)对绩效考核认识上的误区
在实际操作中，无论是一些业内专家的观点，还是众多企业的实践，在绩效考核方案的设置和执行中仍然存在一些小异甚至是误区。
1、把行为考核与业绩考核人为地对立起来
绩效考核应包含哪些内容?在认识上虽然似乎是一致的，但在具体理解和实践上却有着含混的地方。下述观点是典型的代表：
绩效考核包括两大部分：业绩考核和行为考核。很多企业出现了一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
这种观点仅从表面就可以看出问题多多：似乎守纪律与出业绩是一对不可调和的矛盾，而在逻辑上问题则大得多。按此理论，业绩好的员工将始终与管理者无缘。受这种思想的影响，在不少中小企业中，一些不懂经营、不重视业绩的人员被不合适地提拔为中高层管理人员，然后由这批人员去进行所谓的“管理”，结果往往与一线的经营业务人员矛盾不断。只是由于“听话”，只是因为“行为考核”成绩优异，他们就顺理成章地被提拔到领导岗位上来了，这岂非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少业绩不错的经营业务骨干被下岗。结果形成的怪象是：在少数中小企业中流动最大的为一线销售人员和业务技术人员，中高层管理人员成了不倒翁。很自然地就会出现如下后果：企业规模不大而管理队伍却日益膨胀，一线业务团队越来越弱小。企业决策者于是越来越“重视”一线队伍，更加强调“绩效考核”，可惜的是由于考核的原则和执行者本身的先天性的问题，结果陷入了可怕的恶性循环。企业经营业绩不断下滑，运营成本持续提高，这类企业退出市场之日也指日可待。
2、过度强调行为考核，或对行为的内容定义简单教条，对经营人员的考核提出不合理甚至是野蛮的要求。
互联网行业有一家江苏的某企业，规模不大，但由于基础好行动早，在行业内颇有建树。在企业蓬勃发展之时，身为大股东之一的行政总监设计了绩效考核措施，包括对一线经营销售人员加强行为考核，以提高经营效益。行为考核的重要内容便是考勤管理。由于销售人员工作地点均不在总部而在市场、甚至在各潜在用户单位的办公室。该领导决定在主要网点设置考勤打卡机。月余后觉得仍不能放心，因为这种打卡缺乏管理部门的直接监控。于是决定销售人员到达客户所在地时须为上班前且须用电话报告。由于客户上班时间不一，且不可能要求所有客户给予证明，于是要求销售人员用公司所配手机定时报告其所在方位。后又怀疑手机报告无法确认报告者的地点，很不可靠。于是决定：所有销售人员统一先到总部打卡，然后出去开展业务，下班前再回总部打卡!一线销售人员每天花费在来回公司打卡路上的时间便在3-4小时之间。更要命的是，这3、4个小时恰恰是开展业务的最佳时机。这位行政总监被员工称为“有病总监”，而总经理却因其考核方法多多甚为赞赏。
半年后，这家企业效益开始大幅度下降。一线销售人员中凡能力强、客户资源多、志向大的均选择了离开，一年以后这家企业终于奄奄一息了。
很显然，这家企业对销售人员的行为考核本该用“客户开发进程考核”取代只适用行政人员的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教条主义害了企业自身，更害了许多本来有着不错的发展前途的员工。
销售人员并不是拒绝绩效考核。他们拒绝的只是双重考核和无理的野蛮的考核标准。
3、荒诞的全员以利润为中心论
与上述错误的做法相似的则是对行政管理人员的“业绩”理解过于狭窄，把管理人员的业绩理解为“赚钞票”，结果导致一些企业荒唐地规定人人须有赢利指标的笑话。
(1)这类企业的做法之一是：人人须有利润指标。
在这类企业，办公室文员须外接打字、复印的任务。司机负责公司车辆的对外招租。技术人员、美工尽管只有一名，但仍然需要对外承接业务，赚取收入。更可笑的是，财会人员甚至被要求兼职为别的公司代账!
这种做法的结果是什么呢?中小企业内部人员配备本来就一身多职，多数岗位人力资源配置并无闲余。由于绩效考核的要求，员工必须完成一定的外接任务。另一方面，原有薪酬中已有一部分转成绩效工资，须通过赚取利润才能弥补，而此类企业为强化这种考核往往将奖励比例定得较高——因为他们本能地认为，这些所赚是外块，成本“应该”较低。然而他们忽视了一个基本的事实：管理人员所从事的这些外块均非他们专长，在他们从事这些“经营”活动时又根本不计成本的支出。结果企业得到的必定是双输而不是双赢的结果。
(2)这类企业的做法之二是：实在无法直接赚取利润指标的，则进行所谓内部核算。
为了完成利润指标，所有管理岗位在对相关部门提供服务时均折算为营业额和利润，有时被美名为内部核算。几乎无一例外的情况是：内部核算所制订的价格标准普遍会高于社会平均水平，而服务水平则大打折扣。这样一来，管理部门经常完成甚至超额完成任务，而经营部门则怨声载道，一方面抱怨所分担的成本太高，另一方面又声称所获服务差强人意。
是否可以通过降低内部结算价格就可达到目的?回答也是否定的。管理、后勤等职能部门本来就被认为是理所当然服务部门，无论实现多么低的收费，这在中小企业的经营部门都会被诟病。当然大型企业或企业集团另当别论。
(3)这种绩效考核办法有害无益
一是标准的荒唐。以经济效益为中心变成了人人都要拿些钞票回来。按照这种观点推演，包括人在内的几乎所有的动植物，雄性也必得具备怀孕、哺乳的职责。虽然并不要求他们所怀所产的孩子和雌性所产的一模一样大小，但大也罢小也罢，总得生个孩子、总得多少分泌些奶水!如此岂不贻笑大方?
二是破坏了内部的有效分工，违背了各有所长各司其职的基本原则，也破坏了内部协作和团结。
三是人为推高企业运营成本。
四是计算复杂、劳民伤财。
二、绩效考核与经营考核：相辅相成缺一不可。
根据上述分析，许多中小企业的绩效考核缺乏对不同岗位的职责和特点的细致分析。为了有效进行不同岗位的考核工作，应该把绩效考核分为绩效考核与经营考核两个类型来加以设计和执行。
(一)类型和适应岗位
1、绩效考核：适应管理和服务为主要职责的岗位。
人力资源部、财务部、行政管理部、技术部、市场部等部门较适合进行绩效考核办法。
在采取绩效考核的部门和人员，业绩考核绝不能简单地物化为经营收入，而应该从两方面去考量。一是分阶段设置目标并考核目标实现情况;二是按其所服务的业务部门所完成的经营业绩情况作为其重要的考核参照系。只有这样，才能达到前方后方目标一致齐心协力的目的。
2、经营考核：适应以营业收入或利润为考核目标的经营岗位。
产品销售部门，包括地面销售、渠道销售、电话销售，从销售总监到销售员个人，均应采取经营考核办法。
对采取经营考核的部门和个人，其行为考核的内容应区别于行政管理人员，并紧扣完成经营目标这个中心，在客户和产品开发、服务、企业品牌推广与维护等方面做好文章。
(二)经营目标的制定
考核目标的制订是一项极其严肃和科学性很强的工作。
1、注意目标制订的科学性，避免盲目性、懒汉化、外行化
(1)盲目性。考核目标由领导拍脑袋确定，这是不少中小企业考核目标的确定方式。经营目标不是根据产品、消费者和销售内在规律来制订，也不是根据公司经营团队的现状、招募培训的进度等来规划，而是根据领导的理想目标。先由领导拍脑袋毛估一个数据，然后倒推。这样的目标多数将成为画饼充饥是毫不奇怪的。
(2)懒汉化。绩效考核工作的负责部门或者由于人少事多，或者由于业务不精，往往不作细致的调查，不做认真的测算。而财务部门人员的缺陷则是：仅就产品成本、利润要求来提出经营目标，他们不可能从战略战术上按企业竞争要求来考虑经营目标制订的合理性。
(3)外行化。
仅仅由行政部、人力资源部和财务部门制订而不与业务部门充分沟通，不与市场充分接轨——如果上述部门人员又缺乏足够的业务水平，那么指望这种经营目标能够制定得科学合理，无异于天方夜谭。
那么如何确定比较科学的经营目标呢?有三个要点可供参考。
一是参考企业既往经营实绩并进行适当的调整。企业既往的经营实践，无论成功还是失败，都是极其宝贵的经验。应该在剔除不可比因素后根据新增因素对新的经营目标进行调整。
二是参考其他同类企业的经营实际再进行适当的调整。同类企业所面临的背景相似，有一定的可比性。应根据本企业自身的优缺点进行适当的调整。
三是使用试运营期间的数据作为参考然后进行适当的调整。如果是新企业、新产品，又没有同类企业或产品可资参考，那么在进行正式考核之必须进行一段时期的试运行。尔后根据试运行期间的数据进行调整。
必须提出的是，经营目标的调整必须是“适当”的。无视“适当”的要求，即使所供参考的案例再多，最后所出笼的考核方案也可能是盲目的。
2、制定大小高低合适的经营目标
经营目标既不能过高又不能过低。过高的经营目标不仅无益于公司经营活动，而且会造成职工的恐惧甚至反感。过低的经营目标将会使绩效考核失去应有的意义，也使得企业在市场竞争中缺乏应有的勇气。“跳一跳够得着”是经营目标的理想境界。
但是，在我国中小企业的经营实践中，经营目标的制订普遍存在的问题不是太低，而是太高。过高、过大，年年无法实现而又连年加码的现象存在于许多的中小企业，画饼充饥成了少数领导者的嗜好。
究其原因，这与我国中小企业极强的发展欲和幻想欲有关。一方面，多年来人有多大胆、地有多大产的过分夸大主观能动性的观念仍然流行，另一方面，追求短期效益，总想一口吃个胖子，希望跨越式发展的思路又深入众多中小企业老板之心。再加上我国中小企业决策体制的弊端，由长官意志来决定而产生的经营目标确定的过高过大已经成为了一种常态，更有甚者在极个别企业已经成了病态。
一些中小企业过大过高地估计自己所拥有资源的垄断性重要性，也是造成经营目标偏离实际过大的原因之一。
过低的经营目标会养育一部分懒汉。但是过高的经营目标却使所有的员工被懒汉。
3、目标调整必须坚持严肃性，避免随意性
根据产品、市场、公司内部队伍等状况适当调整考核目标，是完全必要的。但这种调整必须是严肃认真的，并且要符合一定的程序。
(1)事前明示。在绩效考核方案中明示可能予以微调的指标类型和原因。
(2)事中论证和协商。当所预计应予以调整指标的原因出现后，应先进行充分的论证，以确认所出现的调整原因是否充分、是否持久。在得出肯定的结论后须与责任部门进行充分的沟通和协商，以达成一致的意见。
(3)事后补救。对于因调查不清、论证不严、草率确定的经营目标所产生的副作用，管理部门应在第一时间采取补救措施。
(三)绩效考核标准的细化
与经营考核中经营目标不同，绩效考核中考核项目及其绩效标准的制订则更难把握。标准必须有明确的定义，考核要项须逐一进行分解，量化成不同档次与所对应的分值。
(四)绩效考核执行过程中的支持和管理
1、提供支持的及时性和连续性
在大多数中小企业，绩效考核、特别是经营部门的经营目标考核，往往是以责任书或类似的书面形式确认的。有些企业管理者认为，双方既已签字画押，便万事大吉了，只等着最后算账了。其实这大错特错了。签订绩效考核责任状只是绩效考核工作的第一步而已。绩效考核不是一个或几个点，而是一个区间，这个区间的长度甚至大于绩效考核的起止区间。
绩效考核(经营考核)是手段而不是目的。实现企业的经营目标才是目的。而要实现这一目标，从管理部门到支持部门必须自始至终做好支持工作，即必须动用一切相关资源，提供必要的、特别是已承诺的支持，并且要做到及时和持续。
2、管理的规范性而非混乱性
绩效考核根据部门工作性质，其考核周期会有不同。对于服务性部门，如后勤、财务、行政等一般是每月一次，而对于经营部门，其阶段性考核的时间不宜过短，一般为一个季度一次或半年一次。无论是经营部门还是后勤部门，日常跟踪、管理是必要的，同时还要避免以下几方面的错误。
(1)多头管理
科学管理与多头管理从来都是无缘的。多头管理的情况在经营部门业绩好得超过预期或差得出奇时常常出现，特别是支持部门议论、干预经营部门的情况发生得更为频繁一些。在这种情况下，作为企业的一把手或分管领导应承担起稳定的责任，杜绝多头管理的情况发生和蔓延。否则员工会陷入“一栖二雄”、“子无适从”的窘境，企业到头来也会“事乃无功”。
(2)越级管理
中小企业极易出现的另一个弊端是越级管理。中小企业由于人员相对较少，办公场所集中，董事长、总经理与普通员工低头不见抬头见。一些企业领导也往往出于对中层的不放心，或出于对员工的真心关切，会时常找员工谈话。或者有意、或者无意，越级管理的现象时有发生。由于总经理并不完全了解一线情况，也不了解部门领导的具体工作部署，加之少数领导“关爱心切”，乱指挥、瞎指挥的现象随之发生。最后，越级指挥的领导经常是帮了倒忙，直接领导有时也乐得推卸责任，把权利收归自己，把责任扔给上级领导;至于被考核者，“精明者”可能会在两级领导中游刃有余，甚至挑起事端;诚实守信者有的则两头受气，有的干脆卷起铺盖走人。损失最大的还是企业自身。
(3)放任自流
对于新员工，甚至包括有一定工作经历但自我约束力不强的老员工，仅仅签订了岗位责任书或承包合同是不够的。有些管理者可能以为，责任书都签订了，可以放心睡觉大觉了，其实不然。不要越级管理，不要多头管理，但并不等于不要跟踪不要管理。有效的跟踪督查和及时的指导是确保绩效考核和经营考核能够产生成效的重要环节。
(四)考核兑现：一诺千金
兑现是考核的最后环节。表面上看，这个环节是最轻松不过的事了。可事实上许多中小企业却最终在这个环节上出了问题栽了跟头。
可能是当初为调动员工积极而将经营目标定得偏低，也可能是员工完成业绩太好，或者是需要兑现的奖励超出领导的心理预期，或者是担心差距太大。总之，总有若干理由使得一些中小企业的领导在兑现时对业绩优异者进行损有余的操作。与此相对应的是，对于完成较差的，又会进行补不足的操作。损有余也好，补不足也罢，无论程度如何结果大都一致：员工的结论是：单位或领导出尔反尔。
考核兑现是绩效考核中最严肃的环节。不按考核结果兑现，无论理由如何，都是让被考核者买单——要么是为领导的不公买单，要么是为指标不合理制订者买单。这样做的后果是，轻则人心浮动，严重的则考核结束之时就是散伙之日。管理者应该从“曾子杀猪”的典故中有所受益。
三、绩效考核的方法：长短结合讲求实效。
(一)物质鼓励与精神鼓励相结合
将薪酬分为基本工资和绩效工资两部分是最常见的做法。另外还会有奖金、年底双薪或分红等等。但是仅仅有物质鼓励是不够的。人具有多方面的需要，精神鼓励的作用有时更为重要。
(二)平时跟踪沟通与期终考核相结合
直接领导平时应持续跟踪被考核者的工作状况，及时发现问题，并在工作方向、工作方法等各方面提出建议和要求。周报、月报是发现被考核者工作中存在问题的重要途径之一。对于共性的问题，也可以通过会议或公告的形式予以提醒和纠正。对确因其个人原因所造的完成任务显著不佳要促其认识个人的缺陷，并及时整改。对于确不能胜任工作岗位责任要求的，经责任人同意可为其配置必要的帮手或调整其工作岗位。只有这样才能防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。
(三)图表结合，适当开展劳动竞赛
表格较为具体，图形更为形象。对于张榜用于开展劳动竞赛而言，虽然两者皆可，但图形的作用更佳。
(四)自评与他评相结合
与经营考核相比，采用绩效考核的非经营部门的考核评分往往是比较困难的。为了尽可能确保员工得分的公正，需要将自评、领导评和他评结合起来。
1、自我评价
自我评价是重要的一环。但现在有些管理者发现，不管哪一级员工，谦虚者越来越少，自我评价偏高已占多数。虽然这与考核指标设置不够明确、不具可度量性有关。但无论考核指标多么具体，员工个人的理解水平总是有差异的。另一方面，也确存在过于谦虚的君子。为了能确保公平公正，对个人评价进行指导是完全必要的。不少企业管理者忽视这一点，误以为个人评价完全是被考核者自己的事，这是欠妥的。
2、他评。他评包括两个方面
一是直接领导的评价。个人评价与直接领导的评价所占比例在不同企业各有不同的规定，但就其双方比重而言不宜差距过大。但就其个人得分与直接领导评分差异太大的情形，则应参照平行部门评价的结果进行处理。如果平行部门的评价与个人评价基本一致，上级部门则应认真分析其直接领导评价的合理性，必要时可以适当进行调整。有些中小企业不分青红皂白，如果差异过大一律以直接领导的评分为准，这种做法虽然省事，但效果令人生疑。
二是平行部门的评价。这里指的是同事或受服务的相关部门进行的评分。平行部门的评价也应根据其重要程度占据一定的比例。
综上所述，绩效考核从某种意义上说也是一把双刃剑。善用者利莫大焉!错用者不仅无益，还有可能造成自伤。企业中高层管理者不可不慎。