互联网+时代来临，对于传统绩效管理方法改革呼声也越来越大，难道绩效考核真的过时了?未必，只是企业管理模式的变革势在必行。
绩效管理能大行其道了这么多年，在很多优秀公司的发展历程中也起到了推波助澜的作用，它肯定也是有一些可取的地方的。只不过，在新的时代和场景中，管理在进步，人力资源也需要新鲜感，需要有一些新的玩法，来对绩效管理的手段进行改良。
绩效管理之于企业必不可少，如果你在这个范畴里感觉不舒服，那就是要进行改良了。下面，我们就来看一看到底如何改良。
绩效考核大家都很熟悉，第一步，就是确定好考核办法后，先是指标设置，这也可以说是前提，作用就是明确公司、部门、个人的工作标准，使大家步伐一致。第二步，包括绩效评分、绩效面谈、绩效申诉、绩效汇总。第三步，就是绩效结果的应用，主要是用于人员的优胜劣汰、薪酬分配、培训发展等，让员工更有热情、更有能力去完成个人和公司的目标。
下面来细说以上三步。
第一步的核心工作是统一公司和个人发展目标，创建绩效衡量标准。同时，我也认为这是在构建认同感，这是绩效的地基。打地基的过程，一是，让每一个人，要清楚的知道完成哪些任务(即达到什么目标);二是，清楚的知道如何才能完成这些任务。员工必须对公司的目标有清楚的认识。这种认识，还要包括对部门和个人的目标理解，这样才会促使员工对本部门以及整个组织做出积极的努力。除此之外，员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征。
在制定衡量标准时，很多理论都提出，规范的操作方法是因岗设人，因岗定标准。原因有两点：一，无论是工作本身，还是人员变动，都是流动的。如果以岗位为主，那么终将无法适应不断变化的场景，尤其是对于初创型公司来说，很容易变成一纸空文。二，组织的能力和个人的能力也是不断变化的，同岗位不同人的能力也是参差不齐的，以岗位为要求标准，势必会束缚潜能的自由发展，没有了想象空间。所以我觉得起点，应该放在人本身，放在人的能力上。所以，我们应该想想如何建立一个动态的价值衡量体系。
第二步的核心动作是沟通和反馈。这就要求我们在工作当中，不断地编织公司内外部的沟通网。这一步是在构建信任感。
传统的绩效沟通环节，很容易走形式，究其原因，就是被利益(奖金)绑架了，从沟通演变为评价。评价，本就是一种不公平的产物。试问，公司如果推行平等的理念，那么，你又要求领导对员工的工作进行点评，像老师点评学生一样。小学中学多年接受的老师如父，父母大人这种不对等思维，终于在公司绩效点评的机制下，又开始兴风作浪了。
相信很少有员工会挑战权威，质疑上司中肯的点评，除非他不想干了。所以，是时候提倡平等沟通了。只有先让每个人都有独立的话语权，才会有独立的思想，有了独立的思想，才可能集思广益集大成，这才是真正的合伙人模式。而不是简单的分点期权股票。
人力资源在这其中起的作用，应该是协助公司领导，给员工搭台子。台子搭好，还要让大家唱起来，这就要有脚本做铺垫，能起到牵引的作用。否则，台子虽然搭了，但是台上空无一人，因为大家不知道唱什么，也不知道怎么唱。
对于公司沟通平台的搭建，分为常规和非常规两种。常规包括工作形式(例如人才盘点、绩效面谈等)和团建形式(大型年会、周年庆、拓展等)。非常规指临时的、定制化的形式(例如感恩卡、节操币、意见箱等)，用于日常行动的即时沟通和反馈。
而脚本，就相当于具体的事儿。要做的事儿出来后，就要让能做的人和想做的人自发的去做。前期，虽然有人跃跃欲试，但参与的人不多。好歹，总会有那么几个敢于吃螃蟹。帮助这几个人，尝到螃蟹的鲜，然后还怕大家不抢着吃螃蟹吗。这就像改革开放，先让少部分人富裕起来。体会到担当的成就感后，再鼓励他去写脚本。鸡生蛋蛋生鸡。
第三步的核心动作是分配资源。这是基于前两步走得好才能有的动作。不然，就会真的导致绩效流于形式了。而且，这对场景也有要求。
从晋升淘汰来说，现在的公司提倡扁平化，去中心化、去中层的呼声越来越高，管理岗的空缺不多。另外，企业对人才能力的需求要快于人才成长周期，很多都是赶鸭子上架，导致职级的公信度下降，title,只是个title。而淘汰，对于人力资源从业者和公司的要求比较高，需要做系统的工作，不然会存在法律风险。
从奖金分配来说，一个是生活成本上升，工资尤其是固定工资的成本日益高涨，绩效奖金的适用人群越来越像高级管理人才倾斜。而股票期权，我觉得的确是个好东西，也是目前为止，唯一着眼未来的激励策略。
从培训发展来说，一个是7：2：1的原则，最好的培训效果来源于工作，工作设计安排的好，自然就会帮助员工成长。一开始，没有好的工作设计机制，即使搞了培训，员工学了，也没有用武之地。工作设计的好，业务调整了，战略方向变了，如果没有其他配套的快速响应机制，也白搭。
另外一个是定制化需求，培训现在也像搞产品的一样。我们要深挖客户需求，产品要细化微调，还要灵活。不然就会出现一天到晚搞执行力培训，但就是执行力上不去。
那么原因是什么呢，很多时候是结果导向害死人。大家肯定知道，操作过绩效搭建的人，在考虑绩效方案时，会先问公司老板，您打算拿出多少银子给大家发呀。那么问题来了，我们到底是为了激励而激励，还是为了分钱而激励?
其实我们细想，资源分配本就是第一步里的一部分，把薪酬分配这些拆出来，更多为了强化金钱、晋升等资源调配的激励作用。但是，这么赤裸裸的诱惑，很容易导致唯金钱论，导致员工为了钱而努力工作。
很多员工，真的不只是因为钱，才工作的。企业一直给他灌输这样的理念，他要么不在乎钱，看你折腾，你爱怎么着怎么着。要么就动不动就跟你谈钱，就好比油瓶倒了，我扶可以，但是你要给我钱。尤其是现在的90后，他们生活在物质优越的年代，他们追求自我，率性而为。你跟他谈钱，他真的买账吗?