绩效考核不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小，而是考虑如何科学地把这个蛋糕分好，否则考核难以维持长久，也不会发挥激励作用。以下是yjbys小编为您整理的绩效考核的基本思路，希望能提供帮助。
1.明确考核目的。
“绩效”可以简单地理解为“业绩”和“成效”。绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。考核只是一种管理手段，不能过分夸大它的作用。
2.打好考核基础。
做好绩效考核，必须首先打好一个基础，即在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。
3.成立考核小组。
设置有较强专业能力的考核小组，让考核小组在委员会的领导下开展工作。要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，如考核政策的制定、考核方案的审议等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。
4.制订考核方案。
考核方案的制定要从企业的全局出发，尽可能做到系统、周全。一个好的考核方案应包括考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核程序等等。通常情况下每年修订一次，如果企业环境发生较大的变化，也可以半年修订一次。
5.确定考核内容。
根据企业钱几年的平均水平或企业通过技改等手段可预见的新水平，尽可能量化考核指标，这样设定的指标才更具可行性。值得注意的是，考核指标的权重大小，要根据企业的具体情况来确定。
6.建立考核流程。
考核流程应尽可能降低考核成本，越简单越好。对于那些存在争议的项目，考核员要提前和被考核单位进行沟通，核实数据的真实性。
7.用好考核结果。
考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不是把它当做减少奖金发放的手段。
拓展阅读：
制定绩效计划要注意的三大问题
1.确定什么样的指标和标准。
即解决指标和标准的性质以及对指标和标准本身的要求问题，主要从以下几个方面进行衡量：一是具体性，要求指标切中目标，适度细化，随情景变化;二是可度量性，把指标进行数量化或者行为话，使得数据具有可测性;三是可接收性，即指标在付出努力的情况下是可以实现的;四是工作相关性，要求指标与工作相关、可证明、可观察;五是时效性，要求指标使用时间单位，关注效率。
2.确定多少指标和标准。
判断员工能否胜任工作不能只从某个方面去评价，而是应该从多个角度、全方位去评估。因为员工可能在某段时间内在某个方面干的比较出色，而在另外一些方面可能由于投入的精力不够导致绩效考核结果并不是很好。如果只对员工干得不好的工作进行评估，而忽视对员工干得出色的工作进行评估的话，在一定程度上会降低员工的绩效。相反，如果仅仅评估员工干得好的工作，而忽视对员工干得不好的工作的评估，则有可能拔高了员工的绩效。这对员工来说都是不公平的。
3.如何确定指标和标准。
企业在制定绩效计划时，首先要做好岗位分析，编制规范的岗位说明书，明确每一个岗位的职责和工作内容，并根据岗位的职责和工作内容确定岗位的主要考核指标，同时还要结合年度目标分解要求确定每一个考核指标的衡量标准。这是确保绩效考核建立在对人的工作的考核上，而不是对人的考核上的基础和前提。当然，一些抽象性评价指标，如德、勤等也可以作为对员工的考核指标，但这知识辅助性指标，不能作为对员工的主要考核指标，更不能只对员工的这些辅助性指标进行考核。