有些国有企业开始采用KPI用于企业员工的绩效考核，而在使用的过程中会出现一些难以避免的问题。以下是yjbys小编为您整理的国有企业绩效考核问题研究，希望能提供帮助。
1.绩效考核没有得到高层领导的重视。
部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。
2.国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。
尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。
3.KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。
在KPI绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有达到考勤的目的;再比如通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。
4.绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。
有些国有企业进行了KPI绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效考核该有的激励作用;少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温和性的口号，比如“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种阿Q安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮流坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习。
其次，由于对结果的激励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐败的滋生。再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算”等消极情绪。
5.宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。